RP et affaires publiques en Ouzbékistan : 8 règles que les entreprises internationales apprennent sur le tas

Une entreprise internationale installée en Ouzbékistan parle à deux publics : le marché, et un siège pour lequel le pays reste un marché parmi une dizaine d’autres du groupe. Pour que la communication ne s’enlise pas dans les validations et ne crée ni risque juridique ni risque réputationnel, il faut des réflexes qu’on trouve rarement dans les manuels. Les huit règles qui suivent sont tirées d’un entretien écrit avec Madina Ruzmatova. Elle a travaillé pendant des années à la jonction du bureau local et du management global chez Beeline/VEON en Ouzbékistan. Elle a depuis fondé SELF communication house, qui mène des projets dans le secteur social et des programmes publics.

Comment accélérer la validation d’une actualité par le siège ?

Le moyen le plus sûr d’accélérer une validation : prévenir le siège de l’idée un mois avant la sortie du contenu. La signature prend alors environ une heure.

« La validation ne commence pas quand le texte est prêt, mais quand l’idée apparaît, explique Madina. Si la personne au siège découvre la nouvelle dans un communiqué déjà rédigé, vous avez déjà perdu une semaine. Si elle en a entendu parler un mois plus tôt pendant un appel, elle signe en une heure. »

Chez Beeline, les délais dépendaient du poids de la nouvelle :

• Lancement de produit ou nouveau tarif. La validation se faisait localement et prenait un à deux jours.
• Résultats financiers, régulateur, investissements ou réputation du groupe. Le texte passait par les juristes locaux, les affaires publiques, la conformité et le département technique, puis par les responsables de domaine au siège. Comptez d’une semaine à un mois.

« Sur l’organigramme, tout est standard : bureau local, niveau régional, équipe globale à Amsterdam. Dans la vraie vie, c’est une chaîne de cinq à sept personnes, chacune avec son agenda, son fuseau horaire et ses priorités. Pour le siège, l’Ouzbékistan est l’un des dix marchés du groupe, et il faut l’accepter d’emblée, sans se vexer. »

À faire pour le dirigeant : bloquez dans l’agenda un appel avec le siège sur chaque actualité importante un mois avant sa sortie, avant même d’écrire le texte.

Quels mots d’un communiqué de presse présentent un risque juridique ?

Dans une annonce de lancement technologique, certains mots engagent juridiquement : « premiers », « lancé », « réseau 5G ». Le 11 octobre 2018, lors de la conférence MobiCon à Tachkent, Beeline a réalisé le premier test public de la 5G en Ouzbékistan sur des équipements Huawei. À l’époque, la standardisation de la 5G n’était achevée ni dans le pays ni dans le monde, le test tournait sur un réseau 4.5G, et le lancement commercial dépendait des fréquences, que l’État attribue.

« Cela ressemble à une belle actualité technologique, mais en réalité c’était un projet où les RP, les affaires publiques, les juristes et les ingénieurs ont travaillé près d’un mois comme une seule équipe, se souvient Madina. Chaque formulation était vérifiée séparément. Les mots “premiers”, “lancé”, “réseau 5G” avaient un poids juridique, puisque le réseau en tant que tel n’existait pas encore. »

Dans un entretien accordé à Trend, Madina expliquait qu’il était trop tôt pour parler d’un passage à ce standard, que le monde entier en était encore aux tests et que la priorité du marché et du régulateur restait la standardisation. « C’était une position assumée. Nous avons obtenu l’actualité “premiers dans le pays” sans promettre aux abonnés ce que nous ne pouvions pas leur donner, et sans mettre le régulateur dans l’embarras. » Le principal concurrent n’a mené son propre test qu’un an plus tard, en septembre 2019.

À faire pour le dirigeant : avant chaque lancement, listez les mots qui promettent plus que ce qui existe déjà, et faites-les valider par les juristes avant que le texte n’arrive chez les journalistes.

Dans quel ordre valider un lancement technologique avec l’État, les juristes et le fournisseur ?

Pour la 5G, l’ordre des validations était strict, et les médias venaient en dernier :

• Le régulateur et le ministère compétent. Autorisation du test et compréhension de la façon dont l’État voit l’avenir de la 5G.
• Les juristes. Vérification de chaque formulation.
• Le fournisseur. Accord avec Huawei sur ce qu’on dit de sa technologie, et comment.
• L’équipe globale de VEON. Positionnement dans la stratégie du groupe.
• Les médias et le public. Seulement après toutes les étapes précédentes.

À faire pour le dirigeant : dessinez cette chaîne pour votre propre projet avant le lancement, et donnez à chaque étape un responsable et une échéance.

À quel moment associer l’État au projet ?

L’État doit entrer dans le processus plus tôt qu’on ne le croit nécessaire. Madina conseille de ne pas arriver avec une solution toute faite : les gens soutiennent davantage ce qu’ils ont contribué à créer.

L’expérience de la 5G lui a laissé deux autres règles pour travailler avec les institutions publiques. La première : en affaires publiques comme en RP, il n’y a pas de détails.

« Une formulation dans un communiqué, l’ordre des intervenants, qui a été invité sur scène et qui a été oublié : tout se lit comme un signal. Avec la 5G, nous avons pesé chaque mot, et cela nous a épargné des questions très gênantes. » La seconde : ne pas promettre plus que ce qu’on peut tenir. « Un titre tapageur vit un jour. La confiance du régulateur et du public se construit sur des années et se perd en une seule publication imprudente. »

Aujourd’hui, Madina transmet ces principes à l’équipe de SELF, qui mène des projets dans le secteur social et des programmes publics. La logique reste la même : comprendre d’abord les intérêts de chaque partie, puis seulement ouvrir la discussion.

À faire pour le dirigeant : associez les représentants des institutions publiques dès la conception de l’idée, et traitez les listes d’intervenants et d’invités comme un élément de communication à part entière.

Quelles particularités du marché ouzbek échappent au siège ?

Vu du siège, trois choses restent invisibles parce qu’elles n’apparaissent pas dans les chiffres : la structure du marché, le poids des rencontres en personne et la vitesse de Telegram. « Le plus difficile à expliquer, c’est ce qui n’est pas dans les chiffres », dit Madina.

• La structure du marché. « Sur quatre grands opérateurs, trois étaient publics, et Beeline était privé, avec jusqu’à un tiers du marché. Pour un manager européen, c’est simplement de la concurrence. Pour nous, cela veut dire que votre concurrent et votre régulateur siègent parfois dans le même bâtiment. Chaque mot d’un communiqué se lit avec cette correction. »
• Les relations personnelles. « Ici, une rencontre avec la bonne personne pèse plus que dix courriers officiels. »
• La vitesse de Telegram. « Une phrase malheureuse dans une chaîne se propage plus vite que n’importe quelle actualité sur le site de l’entreprise. »

Pour le faire comprendre au siège, Madina recommande de construire des histoires et de les pitcher au management global.

« Vu du bureau global, l’Ouzbékistan ressemble à une ligne dans un rapport. Le travail du manager, c’est de transformer cette ligne en pays vivant. Les histoires y aidaient : un cas précis, une réaction précise du public, le coût précis d’une erreur en argent. Les histoires, on les retient. Les slides, on les fait défiler. »

À faire pour le dirigeant : ajoutez à chaque rapport sur le marché un cas concret, avec la réaction du public et le coût de l’erreur.

Comment convaincre le bureau global d’adapter une campagne ?

Arrivez avec deux ou trois variantes d’adaptation prêtes et expliquez comment le contenu sera lu sur le marché local.

« Le bureau global pense en campagnes qui doivent sonner pareil à Amsterdam, Almaty et Tachkent, explique Madina. Or chez nous, il y a deux langues, nos fêtes, notre humour et, soyons honnêtes, nos tabous. »

Elle cite des marques internationales. Les créations de Coca-Cola pour le Nouvel An sont fortement adaptées en ouzbek, et plus largement les marques dépassent la question de la langue : elles multiplient les collaborations avec la cuisine ouzbèke et s’ancrent dans le contexte local via les hashars, ces chantiers collectifs menés comme projets sociaux, le soutien aux femmes, la protection de la nature autour de la mer d’Aral et d’autres thèmes. Les campagnes pour le Ramadan, que de nombreuses marques mènent depuis cinq ans, ne peuvent pas sortir d’un gabarit global. Plusieurs marques internationales avec lesquelles Madina a travaillé après Beeline exploitent activement le Ramadan, le Jour de l’Indépendance et d’autres événements locaux. Chez VEON, les projets RSE gardaient la stratégie du groupe, à savoir le soutien à la communauté numérique et des projets sociaux à composante technologique, mais prenaient un accent local : des équipements pour former des étudiants spécialisés et des projets de leadership féminin.

Madina n’a qu’une méthode pour convaincre :

« Je n’ai jamais dit “ça ne marchera pas”. Ça sonne comme un caprice du bureau local. Je disais “voici comment cela sera lu ici” et j’apportais aussitôt deux ou trois variantes d’adaptation. Le fond de l’idée globale était préservé, mais elle parlait aux gens dans leur langue. Le siège accepte bien plus volontiers quand il voit que vous ne défendez pas votre amour-propre, mais son propre résultat commercial. »

Quand la décision contredit la charte du groupe, elle applique une formule :

« Aucune émotion, seulement des arguments tangibles : des données, des risques, une alternative et l’engagement d’en assumer la responsabilité. Quand vous dites “si ça ne marche pas, c’est pour moi”, la conversation change. » Selon elle, il faut savoir s’opposer au siège : « Un responsable ou un directeur RP local qui n’a jamais contesté le siège fait tout simplement mal son travail. »

À faire pour le dirigeant : pour chaque décision contestée, préparez quatre éléments : les données, les risques, l’alternative et votre responsabilité personnelle.

Comment gérer une crise quand la validation du siège dure plus longtemps que la crise ?

En cas de crise, la première décision revient au CEO local : l’entreprise réagit sans attendre, l’analyse interne vient ensuite. « C’est toujours entre les mains du CEO local : une crise se règle vite, tout le monde le comprend », dit Madina. Elle ne peut pas détailler de cas en raison d’accords de confidentialité, mais confirme l’ordre des priorités : face aux scandales graves, aux pannes et aux ratés des processus, l’entreprise protégeait d’abord les intérêts du client.

Son principe n’a pas changé depuis : « Le silence en temps de crise est aussi une déclaration, et généralement la pire possible. Un court “nous sommes au courant de la situation et nous l’examinons” vaut toujours mieux qu’un texte parfait trois jours plus tard. »

Exemple tiré de sa pratique, le smog à Tachkent : « Quand le smog a recouvert Tachkent et que les PM2.5 dépassaient de 22 fois la norme de l’OMS, j’ai dit publiquement exactement cela : on ne peut pas parler de courses pour enfants quand la seule réaction normale est la communication de crise. »

À faire pour le dirigeant : définissez à l’avance qui, dans le bureau local, a le droit de faire la première déclaration, et préparez un modèle de message court.

Comment gagner la confiance du management international ?

La confiance repose sur la prévisibilité, des rapports honnêtes et le contact personnel.

« Une première fois, vous dites “ça se passera comme ça”, et c’est ce qui arrive. Une deuxième fois. Une troisième. Après ça, on commence à vous écouter », dit Madina.

Elle n’a jamais enjolivé ses rapports. Pour Madina, l’essentiel dans le travail d’un département RP tient à un reporting transparent, sans les détours habituels du monde de l’entreprise : des chiffres nets, des messages honnêtes sur les problèmes et une réaction immédiate aux crises et à l’actualité. C’est sur cette formule qu’elle et son équipe travaillent aujourd’hui. Elle s’est forgée grâce au mentorat de ses dirigeants chez Beeline et dans d’autres marques.

« Le management international repère en une seconde une version arrangée des faits. Il est bien plus utile de dire : voici le risque, voici ce que je propose, voici ce dont j’ai besoin de votre part. Mon rapport mensuel ne se terminait jamais par “tout va bien”, mais par “voici trois choses qui pourraient mal tourner”. »

Elle juge le contact personnel sous-estimé : les déplacements, les appels sans motif particulier, les conversations en coulisses. Un manager global qui vous connaît personnellement fait bien plus facilement confiance à votre expertise.

À un directeur RP qui débute dans une entreprise internationale, elle conseille de consacrer les trois premiers mois à repérer qui prend réellement les décisions, qui les influence et ce qui compte pour ces personnes, puis de bâtir les relations à l’avance : en pleine crise, il est trop tard pour faire connaissance.

À faire pour le dirigeant : ajoutez à votre rapport mensuel une rubrique « Trois risques » et planifiez des contacts personnels avec les personnes clés du siège avant d’en avoir besoin.

Questions fréquentes

Combien de temps prend la validation des communications avec le bureau global ?

Chez Beeline, les lancements de produits et les tarifs étaient validés localement en un à deux jours. Les nouvelles touchant aux résultats financiers, au régulateur, aux investissements ou à la réputation du groupe passaient par les juristes, les affaires publiques, la conformité et les responsables de domaine au siège, soit d’une semaine à un mois.

Quelles étapes suivre pour lancer une nouvelle technologie en Ouzbékistan ?

D’après l’expérience du premier test public de la 5G en 2018, l’ordre était le suivant : le régulateur et le ministère compétent, les juristes, le fournisseur, l’équipe globale de l’entreprise, et seulement ensuite les médias et le public.

Comment une entreprise internationale doit-elle réagir à une crise en Ouzbékistan ?

La première décision revient au CEO local : l’entreprise réagit d’abord, l’analyse vient ensuite. Un message court du type « nous sommes au courant de la situation et nous l’examinons » vaut mieux qu’un texte parfait trois jours plus tard.

Pourquoi Telegram compte-t-il autant pour la communication d’une entreprise internationale en Ouzbékistan ?

Selon Madina Ruzmatova, une phrase malheureuse dans une chaîne Telegram se propage plus vite que n’importe quelle actualité sur le site de l’entreprise. D’où la vérification des formulations avant publication et une réaction aux erreurs préparée à l’avance.

Par où commencer quand on est directeur RP d’un nouveau bureau local ?

Au cours des trois premiers mois, repérez qui prend réellement les décisions au siège, qui les influence et ce qui compte pour ces personnes, puis construisez les relations avant d’en avoir besoin.

Conclusion

Une même logique traverse toutes les réponses de Madina : la vitesse et la confiance viennent quand le siège, les juristes et l’État sont impliqués dès le stade de l’idée. Pour le dirigeant d’une entreprise internationale, cela donne un critère simple : si un projet de communication se valide à la dernière minute, il faut le reconstruire en revoyant l’ordre des étapes.

ITCOMMS accompagne les entreprises internationales dans leur communication dans la région. Pour en savoir plus sur le travail de l’agence RP en Ouzbékistan, consultez la page Agence RP en Ouzbékistan.

Traduit à l'aide d'un traducteur d'IA