Халықаралық компанияға Өзбекстандағы PR мен GR: көбі білмейтін 8 ереже

Өзбекстандағы халықаралық компания екі аудиториямен жұмыс істейді: нарықпен және штаб-пәтермен. Штаб-пәтер үшін бұл ел топтың ондаған нарығының бірі ғана. Коммуникация келісулерде тұрып қалмауы, заңдық және беделдік тәуекел туғызбауы үшін Өзбекстандағы PR мен GR жұмысында оқулықтарда сирек жазылатын тәсілдер керек. Осындай сегіз ереже Мадина Рузматовамен жазбаша сұхбат негізінде жиналды. Ол Өзбекстандағы Beeline/VEON компаниясында көп жыл жергілікті кеңсе мен жаһандық менеджменттің тоғысында жұмыс істеді. Бүгінде әлеуметтік сала жобалары мен мемлекеттік бағдарламаларды жүргізетін SELF communication house агенттігінің негізін қалаушы.

Жаңалықты штаб-пәтермен келісуді қалай жеделдетуге болады?

Келісуді жеделдетудің жолы біреу: идея туралы штаб-пәтерге материал шығардан бір ай бұрын хабарлау. Сонда қол қою шамамен бір сағат алады.

«Келісу мәтін дайын болғанда емес, идея пайда болған сәтте басталады, – дейді Мадина. – Штаб-пәтердегі адам жаңалықты дайын пресс-релизден білсе, сіз бір аптаны жоғалтып үлгердіңіз. Ал ол бұл туралы бір ай бұрын қоңырауда естісе, бір сағатта қол қояды».

Beeline-да мерзім жаңалықтың салмағына қарай өзгеретін:

• Өнім релизі немесе тариф. Келісу жергілікті деңгейде жүрді және бір-екі күн алды.
• Қаржылық көрсеткіштер, реттеуші, инвестиция немесе топтың беделі. Материал жергілікті заңгерлерден, GR-дан, комплаенс пен техникалық департаменттен, содан кейін штаб-пәтердегі бағыт басшыларынан өтті. Бұл жол бір аптадан бір айға дейін созылды.

«Ұйымдық құрылымда бәрі стандартты: жергілікті кеңсе, аймақтық деңгей, Амстердамдағы жаһандық команда. Шын мәнінде бұл бес-жеті адамнан тұратын тізбек, әрқайсысының өз күнтізбесі, өз уақыт белдеуі және өз басымдықтары бар. Штаб-пәтер үшін Өзбекстан – топтың ондаған нарығының бірі, мұны бірден, ренжімей қабылдау керек».

Басшы не істеуі керек: маңызды жаңалық бойынша штаб-пәтермен қоңырауды материал шығардан бір ай бұрын, мәтін жазылмай тұрып күнтізбеге енгізіңіз.

Пресс-релиздегі қандай сөздер заңдық тәуекел тудырады?

Технологияны іске қосу туралы хабарламаларда «алғашқы», «іске қостық», «5G желісі» деген түйінді сөздердің заңдық салмағы бар. 2018 жылғы 11 қазанда Ташкенттегі MobiCon конференциясында Beeline Huawei жабдығында Өзбекстандағы алғашқы жария 5G сынағын өткізді. Ол кезде 5G стандарттау елде де, әлемде де аяқталмаған еді, сынақ 4.5G желісінде жүрді, ал коммерциялық іске қосу мемлекет бөлетін жиілік ресурсына байланысты болды.

«Әдемі технологиялық инфосебеп сияқты естіледі, бірақ іс жүзінде бұл PR, GR, заңгерлер мен инженерлер бір айға жуық бір команда болып жұмыс істеген жоба еді, – деп еске алады Мадина. – Әр тұжырым жеке тексерілді. “Алғашқы”, “іске қостық”, “5G желісі” деген сөздердің заңдық салмағы болды, өйткені желінің өзі әлі жоқ еді».

Trend басылымына берген сұхбатында Мадина стандартқа көшу туралы айтуға әлі ерте, бүкіл әлем тек сынақ жүргізіп жатыр, ал нарық пен реттеушінің басты міндеті – стандарттау деген. «Бұл саналы ұстаным болды. Біз “елдегі алғашқы” деген инфосебепке ие болдық, бірақ абоненттерге бере алмайтын нәрсені уәде етпедік және реттеушіні ыңғайсыз жағдайда қалдырмадық». Басты бәсекелес өз сынағын бір жылдан кейін ғана, 2019 жылғы қыркүйекте өткізді.

Басшы не істеуі керек: әр іске қосу алдында қазіргі жағдайдан артық уәде беретін сөздердің тізімін жасап, мәтін журналистерге жеткенге дейін оны заңгерлермен келісіңіз.

Технологияны іске қосуды мемлекетпен, заңгерлермен және вендормен қай ретпен келісу керек?

5G іске қосу кезінде келісу тәртібі қатаң болды, ал БАҚ бұл тізбекте ең соңында тұрды:

• Реттеуші және салалық министрлік. Сынаққа рұқсат алу және мемлекеттің 5G болашағын қалай көретінін түсіну.
• Заңгерлер. Әр тұжырымды тексеру.
• Вендор. Huawei технологиясы туралы не және қалай айтуды Huawei-дің өзімен келісу.
• VEON жаһандық командасы. Топ стратегиясы аясында позициялау.
• БАҚ және жұртшылық. Тек алдыңғы қадамдардың бәрінен кейін.

Басшы не істеуі керек: жобаңыз басталмай тұрып осындай тізбекті сызып, әр қадамға жауапты адам мен мерзім белгілеңіз.

Мемлекетті жобаға қашан қосу керек?

Мемлекетті процеске қажет көрінгеннен ертерек шақыру керек. Мадина дайын шешіммен келмеуге кеңес береді: адамдар өздері жасауға қатысқан нәрсені көбірек қолдайды.

5G тәжірибесі оған мемлекеттік құрылымдармен жұмыс істеудің тағы екі ережесін берді. Біріншісі: GR мен PR-да ұсақ-түйек болмайды.

«Релиздегі тұжырым, сөз сөйлеушілердің реті, сахнаға кімді шақырып, кімді ұмытып кеткені – бәрі сигнал ретінде оқылады. 5G кезінде біз әр сөзді таразылап отырдық, және бұл бізді өте ыңғайсыз сұрақтардан құтқарды». Екіншісі: орындай алатыныңнан артық уәде берме. «Дабыралы тақырып бір-ақ күн өмір сүреді, ал реттеуші мен аудиторияның сенімі жылдар бойы қалыптасып, бір абайсыз постпен жоғалады».

Бүгінде Мадина бұл қағидаттарды әлеуметтік сала жобалары мен мемлекеттік бағдарламаларды жүргізетін SELF командасына үйретеді. Логика дәл сол: алдымен барлық тараптың мүддесін түсіну, содан кейін ғана талқылауға көшу.

Басшы не істеуі керек: мемлекеттік құрылым өкілдерін идея қалыптасу кезеңінде қосыңыз, ал сөз сөйлеушілер мен шақырылғандар тізімін коммуникацияның бір бөлігі ретінде тексеріңіз.

Өзбекстан нарығының қандай ерекшеліктері штаб-пәтерден көрінбейді?

Штаб-пәтерден цифрларда жоқ үш нәрсе көрінбейді: нарық құрылымы, жеке кездесулердің салмағы және Telegram жылдамдығы. «Ең қиыны – цифрларда жоқ нәрсені түсіндіру», – дейді Мадина.

• Нарық құрылымы. «Төрт ірі оператордың үшеуі мемлекеттік болды, ал Beeline – нарықтың үштен біріне дейінгі үлесі бар жекеменшік компания. Еуропалық менеджер үшін бұл жай бәсеке. Біз үшін бұл – бәсекелесің мен реттеушің кейде бір ғимаратта отырады деген сөз. Пресс-релиздегі әр сөз осы түзетумен оқылады».
• Жеке қарым-қатынас. «Мұнда дұрыс адаммен бір кездесу он ресми хаттан салмақты».
• Telegram жылдамдығы. «Каналдағы бір сәтсіз сөйлем компания сайтындағы кез келген жаңалықтан жылдам тарайды».

Мұны бас кеңсеге түсіндіру үшін Мадина нақты оқиғалар жинап, оларды HQ-ға ұсынуға кеңес береді.

«Жаһандық кеңседен Өзбекстан есептегі бір жол сияқты көрінеді. Менеджердің міндеті – осы жолды тірі елге айналдыру. Оқиғалар көмектесті: нақты жағдай, аудиторияның нақты реакциясы, қатенің ақшамен есептелген нақты құны. Оқиғалар есте қалады, слайдтарды парақтап өте шығады».

Басшы не істеуі керек: нарық бойынша әр есепке аудитория реакциясы мен қате құны көрсетілген бір нақты жағдай қосыңыз.

Жаһандық кеңсені кампанияны бейімдеуге қалай көндіруге болады?

Бейімдеудің екі-үш дайын нұсқасын әкеліңіз және материалды жергілікті нарықта қалай оқитынын түсіндіріңіз.

«Жаһандық кеңсе Амстердамда, Алматыда және Ташкентте бірдей естілуге тиіс кампаниялармен ойлайды, – деп түсіндіреді Мадина. – Ал бізде екі тіл, өз мерекелеріміз, өз әзіліміз және, шынын айтайық, өз табуларымыз бар».

Ол халықаралық брендтерден мысал келтіреді. Coca-Cola-ның жаңа жылдық креативтерінде өзбек тіліне күшті бейімдеу бар, ал жалпы брендтер тілден әрі кетеді: өзбек асханасымен көп коллаборация жасайды, әлеуметтік жоба ретіндегі хашарлар, әйелдерді қолдау, Арал табиғатын қорғау және басқа тақырыптар арқылы жергілікті контекске кірігеді. Соңғы бес жылда көптеген бренд жасап жүрген Рамазан кампанияларын жаһандық кеңсе жалпы үлгіден ала алмайды. Мадина Beeline-нан кейін жұмыс істеген бірнеше халықаралық бренд Рамазан, Тәуелсіздік күні және басқа жергілікті оқиғаларға байланысты инфосебептерді белсенді пайдаланады. VEON-да CSR жобалары топтың стратегиясын, яғни digital-қауымдастықты қолдау мен технологиялық әлеуметтік жобаларды сақтады, бірақ жергілікті акцент алды: бейінді студенттерді оқытуға арналған жабдық және әйелдер көшбасшылығы жобалары.

Мадинаның көндіру әдісі біреу-ақ:

«Мен ешқашан “бұл жұмыс істемейді” деп айтқан емеспін. Бұл жергілікті кеңсенің қыңырлығы сияқты естіледі. Мен “міне, мұны мұнда былай оқиды” деп айтып, бірден бейімдеудің екі-үш нұсқасын әкелетінмін. Жаһандық идеяның мәні сақталатын, бірақ ол адамдармен олардың тілінде сөйлесетін. Штаб-пәтер сіздің өз намысыңызды емес, олардың бизнес-нәтижесін қорғап тұрғаныңызды көргенде әлдеқайда ықыласпен келіседі».

Шешім гайдлайнға қайшы келсе, оның формуласы бар:

«Ешқандай эмоция жоқ, тек қолмен ұстауға болатын дәлелдер: деректер, тәуекелдер, балама және жауапкершілікті өз мойныңа алуға дайындық. “Жұмыс істемесе, жауабы менде” дегенде әңгіме өзгереді». Оның айтуынша, бас кеңсемен дауласу керек: «Штаб-пәтермен бір рет те дауласпаған жергілікті PR-менеджер немесе директор жұмысын жай нашар істеп жүр».

Басшы не істеуі керек: даулы шешімдер үшін төрт элемент дайындаңыз: деректер, тәуекелдер, балама және жеке жауапкершілік.

Штаб-пәтердің келісуі дағдарыстың өзінен ұзаққа созылғанда қалай әрекет ету керек?

Дағдарыста алғашқы шешімді жергілікті CEO қабылдайды: компания жедел әрекет етеді, ал ішкі талдау кейін өтеді. «Бұл әрқашан жергілікті CEO-ның қолында: дағдарысты жедел шешу керек, мұны бәрі түсінеді», – дейді Мадина. Нақты кейстерді ол NDA себебінен аша алмайды, бірақ тәртіпті растайды: күрделі жанжалдар, ақаулар мен бизнес-процестердің бұзылуы кезінде компания алдымен клиенттің мүддесін қорғады.

Оның қағидасы содан бері өзгерген жоқ: «Дағдарыстағы үнсіздік те мәлімдеме, әрі әдетте ең жаманы. Қысқа “біз жағдайды білеміз және анықтап жатырмыз” деген сөз үш күннен кейінгі мінсіз мәтіннен әрқашан артық».

Тәжірибеден мысал – Ташкенттегі смог: «Ташкентті смог басып, PM2.5 ДДҰ нормасынан 22 есе асып кеткенде, мен жария түрде дәл осы туралы айттым: қалыпты реакция біреу-ақ, ол – дағдарыстық коммуникация, мұндайда балалар жүгірісі туралы айтуға болмайды».

Басшы не істеуі керек: жергілікті кеңседе алғашқы мәлімдеме жасауға кімнің құқығы бар екенін алдын ала анықтап, қысқа хабарламаның үлгісін дайындаңыз.

Халықаралық менеджменттің сеніміне қалай ие болуға болады?

Сенім үш нәрсеге құрылады: болжамдылық, шынайы есептер және жеке байланыс.

«Бір рет “былай болады” дедің – солай болды. Екінші рет. Үшінші рет. Содан кейін сені тыңдай бастайды», – дейді Мадина.

Ол есептерді ешқашан әсірелеген емес. PR-департамент жұмысындағы ең маңыздысы, Мадинаның пікірінше, корпоративтік әлемге тән бұлтақтаусыз ашық есептілік: нақты цифрлар, проблемалар туралы шынайы хабарлама және дағдарыс пен күн тәртібіне дереу реакция. Бүгінде ол және оның командасы осы тиімділік формуласымен жұмыс істейді, ал формула Beeline мен басқа брендтердегі басшылардың тәлімгерлігі арқасында қалыптасты.

«Халықаралық менеджмент оқиғалардың ыңғайлы нұсқасын бір секундта таниды. Былай деген әлдеқайда құнды: міне, мұнда тәуекел бар, міне, мен ұсынатыным, міне, сізден керегі. Менің ай сайынғы есебім әрқашан “бәрі жақсы” деп емес, “міне, қате кетуі мүмкін үш нәрсе” деп аяқталатын».

Жеке байланысты ол жете бағаланбаған деп санайды: сапарлар, себепсіз қоңыраулар, кулуардағы әңгімелер. Жаһандық менеджер сізді жеке танитын болса, сараптамаңызға әлдеқайда оңай сенеді.

Халықаралық компанияның жаңадан бастаған PR-директорына ол алғашқы үш айда шешімді шын мәнінде кім қабылдайтынын, оған кім әсер ететінін және бұл адамдар үшін не маңызды екенін анықтауға кеңес береді. Қарым-қатынасты алдын ала құру керек: дағдарыста танысуға кеш.

Басшы не істеуі керек: ай сайынғы есепке «Үш тәуекел» бөлімін қосыңыз және штаб-пәтердің негізгі адамдарымен жеке байланысты олар қажет болғанға дейін жоспарлаңыз.

Жиі қойылатын сұрақтар

Коммуникацияны жаһандық кеңсемен келісу қанша уақыт алады?

Beeline-да өнім релиздері мен тарифтер жергілікті деңгейде бір-екі күнде келісілді. Қаржылық көрсеткіштер, реттеуші, инвестиция немесе топтың беделі туралы жаңалықтар заңгерлер, GR, комплаенс және штаб-пәтердегі бағыт басшылары арқылы өтті, ал бұл жол бір аптадан бір айға дейін созылды.

Өзбекстанда жаңа технологияны іске қосу үшін қандай қадамдар қажет?

2018 жылғы алғашқы жария 5G сынағының тәжірибесі бойынша тәртіп мынадай болды: реттеуші және салалық министрлік, заңгерлер, вендор, компанияның жаһандық командасы, содан кейін ғана БАҚ пен жұртшылық.

Халықаралық компания Өзбекстандағы дағдарыста қалай әрекет етуі керек?

Алғашқы шешімді жергілікті CEO қабылдайды: алдымен компания әрекет етеді, талдау кейін өтеді. «Біз жағдайды білеміз және анықтап жатырмыз» деген қысқа хабарлама үш күннен кейінгі мінсіз мәтіннен артық.

Өзбекстандағы халықаралық компанияның коммуникациясы үшін Telegram неге маңызды?

Мадина Рузматованың айтуынша, Telegram-каналдағы бір сәтсіз сөйлем компания сайтындағы кез келген жаңалықтан жылдам тарайды. Сондықтан тұжырымдар жарияланғанға дейін тексеріледі, ал қателерге реакция алдын ала жоспарланады.

Жаңа жергілікті кеңсенің PR-директоры неден бастауы керек?

Алғашқы үш айда штаб-пәтерде шешімді шын мәнінде кім қабылдайтынын, оған кім әсер ететінін және бұл адамдар үшін не маңызды екенін анықтап, қарым-қатынасты олар қажет болғанға дейін құру керек.

Қорытынды

Мадинаның барлық жауабында бір логика қайталанады: штаб-пәтерді, заңгерлерді және мемлекетті идея кезеңінде тартқанда жылдамдық пен сенім пайда болады. Халықаралық компания басшысына бұл нақты критерий береді: коммуникациялық жоба соңғы сәтте келісіліп жатса, оны қадамдар тәртібі тұрғысынан қайта құрастырған жөн.

ITCOMMS халықаралық компанияларға аймақта коммуникация құруға көмектеседі. Агенттіктің осы нарықтағы жұмысы туралы толығырақ – Өзбекстандағы PR-агенттік бетінде.

ЖИ-аудармашының көмегімен аударылды