PR и GR в Узбекистане для международных компаний: 8 неочевидных правил

Международная компания в Узбекистане работает с двумя аудиториями: с рынком и со штаб-квартирой, для которой страна остается одним из десятка рынков группы. Чтобы коммуникации не застревали в согласованиях и не создавали юридических и репутационных рисков, нужны приемы, которые редко описывают в учебниках. Восемь таких правил собраны по итогам письменного интервью с Мадиной Рузматовой. Она много лет работала на стыке локального офиса и глобального менеджмента в Beeline/VEON в Узбекистане, а сегодня возглавляет основанный ею SELF communication house, который ведет проекты в социальной сфере и государственные программы.

Как ускорить согласование новости со штаб-квартирой?

Самый надежный способ ускорить согласование – предупредить штаб-квартиру об идее за месяц до выхода материала. Тогда подпись занимает около часа.

«Согласование начинается не тогда, когда текст готов, а тогда, когда у тебя появилась идея, – говорит Мадина. – Если человек в штаб-квартире узнает о новости из готового пресс-релиза, ты уже проигрываешь неделю. Если он слышал о ней за месяц на созвоне, он подписывает за час».

Сроки в Beeline зависели от веса новости:

• Продуктовый релиз или тариф. Согласование шло локально и занимало один-два дня.
• Финансовые показатели, регулятор, инвестиции или репутация группы. Материал проходил локальных юристов, GR, комплаенс и технический департамент, затем руководителей направлений в штаб-квартире. Путь занимал от недели до месяца.

«На оргструктуре все стандартно: локальный офис, региональный уровень, глобальная команда в Амстердаме. В жизни это цепочка из пяти-семи человек, у каждого свой календарь, свой часовой пояс и свои приоритеты. Узбекистан для штаб-квартиры – один из десятка рынков группы, и это надо принять сразу, без обид».

Что сделать руководителю: внесите в календарь созвон со штаб-квартирой по значимой новости за месяц до выхода, еще до того, как написан текст.

Какие слова в пресс-релизе несут юридические риски?

В сообщениях о запуске технологий юридический вес имеют, казалось бы, обычные слова: «первые», «запустили», «5G-сеть». 11 октября 2018 года на конференции MobiCon в Ташкенте Beeline провел первое публичное тестирование 5G в Узбекистане на оборудовании Huawei. Стандартизация 5G тогда не завершилась ни в стране, ни в мире, тест шел на сети 4.5G, а коммерческий запуск зависел от частотного ресурса, который распределяет государство.

«Звучит как красивый технологический инфоповод, но на деле это был проект, где PR, GR, юристы и инженеры почти месяц работали как одна команда, – вспоминает Мадина. – Каждая формулировка проверялась отдельно. Слова “первые”, “запустили”, “5G-сеть” имели юридический вес, ведь сети как таковой еще не было».

В интервью Trend Мадина говорила, что о переходе на стандарт говорить рано: весь мир только тестирует, а главная задача рынка и регулятора – стандартизация. «Это была осознанная позиция. Мы получили инфоповод “первые в стране”, но не пообещали абонентам то, чего не могли дать, и не поставили регулятора в неловкое положение». Главный конкурент провел свой тест только через год, в сентябре 2019-го.

Что сделать руководителю: перед каждым запуском составьте список слов, которые обещают больше, чем есть сейчас, и согласуйте их с юристами до того, как текст попадет к журналистам.

В каком порядке согласовывать запуск технологии с государством, юристами и вендором?

Порядок согласований при запуске 5G был жестким, и СМИ в нем шли последними:

• Регулятор и профильное министерство. Разрешение на тест и понимание, как государство видит будущее 5G.
• Юристы. Проверка каждой формулировки.
• Вендор. Согласование с Huawei, что и как говорить об их технологии.
• Глобальная команда VEON. Позиционирование в рамках стратегии группы.
• СМИ и публика. Только после всех предыдущих шагов.

Что сделать руководителю: нарисуйте такую цепочку для своего проекта до старта и назначьте для каждого шага владельца и срок.

Когда подключать государство к проекту?

Государство нужно приглашать в процесс раньше, чем кажется необходимым. Мадина советует не приходить с готовым решением: люди охотнее поддерживают то, в создании чего участвовали.

Опыт 5G дал ей еще два правила работы с госструктурами. Первое: в GR и PR не бывает мелочей.

«Формулировка в релизе, порядок выступающих, кого пригласили на сцену и кого забыли – все читается как сигнал. С 5G мы взвешивали каждое слово, и это спасло нас от очень неловких вопросов». Второе: не обещать больше, чем можешь выполнить. «Громкий заголовок живет один день, а доверие регулятора и аудитории строится годами и теряется одним неосторожным постом».

Сегодня эти принципы Мадина передает команде SELF, которая ведет проекты в социальной сфере и государственные программы. Логика та же: сначала понять интересы всех сторон, потом переходить к обсуждению.

Что сделать руководителю: подключайте представителей госструктур на этапе формирования идеи, а списки выступающих и приглашенных проверяйте как часть коммуникации.

Какие особенности узбекского рынка не видны из штаб-квартиры?

Из штаб-квартиры не видны три вещи, которых нет в цифрах: структура рынка, вес личных встреч и скорость Telegram. «Труднее всего объяснить то, чего нет в цифрах», – говорит Мадина.

• Структура рынка. «Из четырех крупных операторов три были государственными, а Beeline – частным, с долей до трети рынка. Для европейского менеджера это просто конкуренция. Для нас это значит, что твой конкурент и твой регулятор иногда сидят в одном здании. Каждое слово в пресс-релизе читается с этой поправкой».
• Личные отношения. «Здесь одна встреча с правильным человеком весит больше десяти официальных писем».
• Скорость Telegram. «Одна неудачная фраза в канале расходится быстрее, чем любая новость на сайте компании».

Чтобы донести это до головного офиса, Мадина рекомендует не отчеты, а истории, которые нужно отдельно питчить штаб-квартире.

«Из глобального офиса Узбекистан выглядит как строчка в отчете. Задача менеджера – превратить эту строчку в живую страну. Помогали истории: конкретный случай, конкретная реакция аудитории, конкретная цена ошибки в деньгах. Истории запоминают, слайды пролистывают».

Что сделать руководителю: к каждому отчету по рынку добавляйте один конкретный случай с реакцией аудитории и стоимостью ошибки.

Как убедить глобальный офис адаптировать кампанию?

Приходите с двумя-тремя готовыми вариантами адаптации и объяснением, как материал прочитают на местном рынке.

«Глобальный офис мыслит кампаниями, которые должны одинаково звучать в Амстердаме, Алматы и Ташкенте, – объясняет Мадина. – А у нас два языка, свои праздники, свой юмор и, будем честны, свои табу».

Она приводит примеры международных брендов. В новогодних креативах Coca-Cola – сильная адаптация на узбекский язык, но в целом бренды выходят за рамки языка: делают коллаборации с узбекской кухней и встраиваются в локальный контекст через хашары как социальные проекты, поддержку женщин, защиту природы Арала и другие темы. Кампании к Рамадану, которые последние пять лет делают многие бренды, глобальный офис не может взять из общего шаблона. Несколько международных брендов, с которыми Мадина работала уже после Beeline, активно используют инфоповоды к Рамадану, Дню независимости и другим местным событиям. В VEON CSR-проекты сохраняли стратегию группы, то есть поддержку digital-комьюнити и технологичные социальные проекты, но получали местный акцент: оборудование для обучения профильных студентов и проекты по женскому лидерству.

Метод убеждения у Мадины один:

«Я никогда не говорила “это не сработает”. Это звучит как каприз локального офиса. Я говорила “вот как это прочитают здесь” и сразу приносила два-три варианта адаптации. Суть глобальной идеи сохранялась, но говорила она с людьми на их языке. Штаб-квартира соглашается гораздо охотнее, когда видит, что ты защищаешь не свое самолюбие, а их же бизнес-результат».

Если решение противоречит гайдлайну, у нее есть формула:

«Никаких эмоций, только аргументы, которые можно потрогать: данные, риски, альтернатива и готовность взять ответственность на себя. Когда ты говоришь “если не сработает, это на мне”, разговор меняется». Спорить с головным офисом, по ее словам, нужно: «Локальный PR-менеджер или директор, который ни разу не спорил со штаб-квартирой, просто плохо делает свою работу».

Что сделать руководителю: готовьте для спорных решений четыре элемента: данные, риски, альтернативу и личную ответственность.

Как действовать в кризис, когда штаб-квартира согласует дольше, чем длится кризис?

В кризис первое решение принимает локальный CEO: компания реагирует сразу, а внутренний разбор проходит позже. «Это всегда в руках локального CEO: кризис надо решать оперативно, все это понимают», – говорит Мадина. Конкретные кейсы она раскрыть не может из-за NDA, но подтверждает порядок: при серьезных скандалах, сбоях и поломках бизнес-процессов компания сначала защищала интересы клиента.

Ее принцип с тех пор не изменился: «Молчание в кризис – это тоже заявление, и обычно худшее из возможных. Короткое “мы знаем о ситуации и разбираемся” всегда лучше идеального текста через три дня».

Пример из практики – смог в Ташкенте: «Когда Ташкент накрыл смог и PM2.5 превышал норму ВОЗ в 22 раза, я публично говорила ровно об этом: нельзя рассказывать про детские забеги, когда нормальная реакция одна – кризисная коммуникация».

Что сделать руководителю: заранее определите, кто в локальном офисе имеет право на первое заявление, и подготовьте шаблон короткого сообщения.

Как заслужить доверие международного менеджмента?

Доверие строится на предсказуемости, честных отчетах и личном контакте.

«Один раз сказала “будет вот так” – и так случилось. Второй раз. Третий. После этого тебя начинают слушать», – говорит Мадина.

Отчеты она никогда не приукрашивала. Главным в работе PR-департамента Мадина считает прозрачную отчетность без привычных для корпоративного мира отступлений: четкие цифры, честные сообщения о проблемах и незамедлительную реакцию на кризис и повестку. По этой формуле она и ее команда работают сегодня, а сложилась она благодаря наставничеству руководителей в Beeline и других брендах.

«Международный менеджмент за секунду распознает удобную версию событий. Гораздо ценнее сказать: вот здесь риск, вот что я предлагаю, вот что мне нужно от вас. Мой ежемесячный отчет всегда заканчивался не “все хорошо”, а “вот три вещи, которые могут пойти не так”».

Личный контакт она считает недооцененным: приезды, звонки без повода, разговоры в кулуарах. Если глобальный менеджер знает вас лично, он гораздо легче доверяет вашей экспертизе.

Начинающему PR-директору международной компании она советует в первые три месяца выяснить, кто реально принимает решения, кто на них влияет и что для этих людей важно. Отношения нужно строить заранее: в кризис знакомиться поздно.

Что сделать руководителю: добавьте в ежемесячный отчет раздел «Три риска» и запланируйте личные контакты с ключевыми людьми штаб-квартиры до того, как они понадобятся.

Частые вопросы

Сколько времени занимает согласование коммуникаций с глобальным офисом?

Продуктовые релизы и тарифы в Beeline согласовывали локально за один-два дня. Новости о финансовых показателях, регуляторе, инвестициях или репутации группы шли через юристов, GR, комплаенс и руководителей направлений в штаб-квартире, и путь занимал от недели до месяца.

Какие шаги нужны для запуска новой технологии в Узбекистане?

По опыту первого публичного тестирования 5G в 2018 году порядок был таким: регулятор и профильное министерство, юристы, вендор, глобальная команда компании и только затем СМИ и публика.

Как действовать международной компании в кризис в Узбекистане?

Первое решение принимает локальный CEO: сначала реагирует компания, разбор проходит позже. Короткое сообщение «мы знаем о ситуации и разбираемся» лучше идеального текста через три дня.

Почему Telegram важен для коммуникаций международной компании в Узбекистане?

По словам Мадины Рузматовой, одна неудачная фраза в Telegram-канале расходится быстрее, чем любая новость на сайте компании. Поэтому формулировки проверяют до публикации, а реакцию на ошибки планируют заранее.

С чего начать PR-директору нового локального офиса?

В первые три месяца нужно выяснить, кто реально принимает решения в штаб-квартире, кто на них влияет и что для этих людей важно, а отношения строить до того, как они понадобятся.

Вывод

Во всех ответах Мадины повторяется одна логика: скорость и доверие появляются тогда, когда штаб-квартиру, юристов и государство вовлекают на этапе идеи. Руководителю международной компании это дает практический критерий: если коммуникационный проект согласуется в последний момент, его стоит пересобрать с точки зрения порядка шагов.

ITCOMMS помогает международным компаниям выстраивать коммуникации в регионе. Подробнее о работе агентства на этом рынке – на странице PR-агентство в Узбекистане.