国际公司在乌兹别克斯坦做PR与GR：8条不成文的规则

在乌兹别克斯坦经营的国际公司要同时面对两类受众：本地市场，以及把这个国家只当作集团十几个市场之一的总部。要让传播工作不卡在审批环节，也不惹出法律和声誉风险，需要一些教科书里很少写到的做法。本文的八条规则整理自对玛迪娜·鲁兹马托娃（Madina Ruzmatova）的书面访谈。她曾多年在乌兹别克斯坦Beeline/VEON担任本地办公室与全球管理层之间的衔接角色，如今是SELF communication house的创始人，该机构承接社会领域项目和政府计划。

怎样让总部更快签批新闻？

办法是在材料发布前一个月就把想法告诉总部，这样最后签批只需要一小时左右。

“审批不是从稿子写好那一刻开始，而是从你有了想法那一刻开始，”玛迪娜说，“如果总部的人是从成稿的新闻稿里第一次知道这条消息，你已经输掉了一周。如果他一个月前就在电话会上听说过，一小时就能签字。”

在Beeline，审批周期取决于新闻的分量：

• 产品发布或资费方案。 在本地审批，一到两天。
• 财务指标、监管机构、投资或集团声誉。 材料先过本地法务、GR、合规和技术部门，再送到总部各业务线负责人。全程一周到一个月。

“组织架构上一切都很标准：本地办公室、区域层级、阿姆斯特丹的全球团队。现实中这是一条五到七个人的链条，每个人有自己的日程、时区和优先级。对总部来说，乌兹别克斯坦只是集团十几个市场中的一个，这一点要一开始就接受，不必介怀。”

管理者该做什么：对重要新闻，在发布前一个月、稿子还没动笔时，就把与总部的电话会排进日历。

新闻稿里哪些词会带来法律风险？

在技术发布的公告中，“首个”“已上线”“5G网络”这类关键词都有法律分量。2018年10月11日，在塔什干举行的MobiCon大会上，Beeline用华为设备完成了乌兹别克斯坦首次公开5G测试。当时5G标准化在该国和全球都还没有完成，测试在4.5G网络上进行，而商用上线取决于由国家分配的频谱资源。

“听起来是个漂亮的技术新闻点，但实际上这是一个PR、GR、法务和工程师几乎一整个月当作一个团队协作的项目，”玛迪娜回忆说，“每一个措辞都要单独核验。‘首个’‘已上线’‘5G网络’这些词都有法律分量，因为当时网络本身还不存在。”

在接受Trend采访时，玛迪娜曾表示，谈向新标准过渡还为时过早，全世界都还在测试，市场和监管机构的首要任务是标准化。“这是一个有意识的立场。我们拿到了‘全国首个’这个新闻点，但没有向用户承诺我们给不了的东西，也没有让监管机构陷入尴尬。”主要竞争对手直到一年后的2019年9月才完成自己的测试。

管理者该做什么：每次发布前，列出所有承诺超出现状的词，在稿子送到记者手里之前先和法务确认。

技术发布该按什么顺序与政府、法务和供应商协调？

5G发布的协调顺序很严格，媒体排在最后：

• 监管机构和主管部委。 拿到测试许可，了解国家对5G未来的看法。
• 法务。 核验每一处措辞。
• 供应商。 与华为商定关于其技术能说什么、怎么说。
• VEON全球团队。 在集团战略框架内确定定位。
• 媒体和公众。 只在前面所有步骤完成之后。

管理者该做什么：在项目启动前为自己的项目画出这样一条链条，并为每个步骤指定负责人和期限。

什么时候把政府请进项目？

政府要比看起来必要的时间更早请进流程。玛迪娜建议不要带着现成方案去找政府，因为人们更愿意支持自己参与创建的东西。

5G项目还让她总结出两条与政府机构打交道的规则。第一：GR和PR里没有小事。

“新闻稿里的措辞、发言顺序、谁被请上台、谁被遗漏，所有这些都会被读成信号。做5G时我们斟酌每一个字，这让我们躲过了很多尴尬的提问。”第二：不要承诺超出能力的事。“响亮的标题只活一天，而监管机构和受众的信任要用多年建立，却会因为一条不慎的帖子而失去。”

如今玛迪娜把这些原则传给SELF团队，该团队承接社会领域项目和政府计划。逻辑完全一样：先弄清各方利益，再进入讨论。

管理者该做什么：在构思阶段就引入政府机构代表，并把发言人和邀请名单当作传播工作的一部分来审核。

乌兹别克斯坦市场的哪些特点从总部看不到？

从总部看不到三样数字里没有的东西：市场结构、面对面会谈的分量，以及Telegram的传播速度。“最难解释的就是数字里没有的东西，”玛迪娜说。

• 市场结构。 “四大运营商中三家是国有的，Beeline是私营的，市场份额最高到三分之一。对欧洲经理来说这只是普通竞争。对我们来说这意味着，你的竞争对手和你的监管者有时坐在同一栋楼里。新闻稿里的每一个字都要带着这个前提去读。”
• 人际关系。 “在这里，和对的人见一次面，分量胜过十封公函。”
• Telegram的速度。 “频道里一句不当的话，传得比公司网站上任何新闻都快。”

要让总部理解这些，玛迪娜建议把它们编成故事，再向总部推介。

“从全球办公室看，乌兹别克斯坦就是报表上的一行。经理的任务是把这一行变成一个活生生的国家。故事很管用：一个具体的案例、一次具体的受众反应、一次失误的具体金钱代价。故事会被记住，幻灯片只会被翻过去。”

管理者该做什么：每份市场报告里加一个具体案例，附上受众反应和失误代价。

怎样说服全球办公室对活动做本地化调整？

带着两三个现成的调整方案去，并说明本地市场会怎么解读这份材料。

“全球办公室以活动为单位思考，要求在阿姆斯特丹、阿拉木图和塔什干听起来一模一样，”玛迪娜解释说，“而我们有两种语言、自己的节日、自己的幽默，坦白说，还有自己的禁忌。”

她举了国际品牌的例子。可口可乐的新年创意做了深度的乌兹别克语本地化，而整体上各品牌早已超出语言层面：与乌兹别克美食做大量联名，通过作为公益项目的哈沙尔（hashar，社区义务劳动）、支持女性、保护咸海生态等议题融入本地语境。许多品牌近五年持续推出的斋月活动，全球办公室无法从通用模板里套用。玛迪娜离开Beeline后合作的几个国际品牌，都在积极利用斋月、独立日和其他本地事件作为新闻点。在VEON，CSR项目保留了集团战略，即支持数字社区和科技型社会项目，但加入了本地元素：为相关专业学生提供教学设备，以及女性领导力项目。

玛迪娜的说服方法只有一种：

“我从不说‘这行不通’。那听起来像本地办公室在耍脾气。我会说‘在这里人们会这样解读’，然后马上拿出两三个调整方案。全球创意的核心保留下来，但它用当地人的语言和他们对话。当总部看到你捍卫的不是自己的面子，而是他们的业务结果，他们会痛快得多地点头。”

如果决定与指南冲突，她有一个公式：

“不带情绪，只讲摸得着的论据：数据、风险、备选方案，以及自己担责的意愿。当你说‘如果不成，责任在我’，谈话就变了。”在她看来，和总部争论是必须的：“一个从没和总部争论过的本地PR经理或总监，只是没把工作做好而已。”

管理者该做什么：为有争议的决定准备四个要素：数据、风险、备选方案和个人责任。

总部审批比危机本身还久，危机中该怎么办？

危机中的第一个决定由本地CEO做出：公司先快速回应，内部复盘放在后面。“这始终在本地CEO手里：危机必须迅速处理，这一点大家都明白，”玛迪娜说。由于保密协议，她无法透露具体案例，但确认了处理顺序：面对严重的丑闻、故障和业务流程中断，公司首先维护客户利益。

她的原则至今没变：“危机中的沉默也是一种表态，而且通常是最糟的一种。一句简短的‘我们已知悉情况，正在处理’，永远好过三天后的一篇完美文稿。”

一个实际案例是塔什干的雾霾：“当雾霾笼罩塔什干、PM2.5超出世卫组织标准22倍时，我公开说的正是这一点：这种时候不能去宣传儿童跑步活动，唯一正常的反应就是危机传播。”

管理者该做什么：提前明确本地办公室里谁有权发布第一份声明，并准备好简短声明的模板。

怎样赢得国际管理层的信任？

信任建立在可预期、如实汇报和私人联系之上。

“你说一次‘会是这样’，结果就是这样。第二次。第三次。之后他们就开始听你的了，”玛迪娜说。

她从不粉饰报告。玛迪娜认为PR部门工作中最重要的是透明的汇报，去掉企业界惯有的多余铺垫：清晰的数字、如实通报问题，以及对危机和议程的即时反应。她和团队如今就按这套效率公式工作，而这套公式是在Beeline和其他品牌的上级带教下形成的。

“国际管理层一秒钟就能识破经过美化的版本。更有价值的说法是：这里有风险，我建议这样做，我需要你们提供这些。我的月度报告从来不以‘一切顺利’结尾，而是以‘这三件事可能出问题’结尾。”

她认为私人联系被低估了：出差拜访、没事也打的电话、会议间隙的闲聊。如果全球经理认识你本人，他会更容易信任你的专业判断。

对刚加入国际公司的PR总监，她建议头三个月弄清楚谁真正做决定、谁影响决定、这些人看重什么，并且提前建立关系，因为到了危机时再去认识人已经太晚。

管理者该做什么：在月度报告里增加“三大风险”板块，并在需要之前就安排好与总部关键人物的私人接触。

常见问题

与全球办公室审批传播内容需要多长时间？

在Beeline，产品发布和资费方案在本地审批，一到两天。涉及财务指标、监管机构、投资或集团声誉的新闻要经过法务、GR、合规和总部业务线负责人，全程一周到一个月。

在乌兹别克斯坦发布新技术需要哪些步骤？

按2018年首次公开5G测试的经验，顺序如下：监管机构和主管部委、法务、供应商、公司全球团队，最后才是媒体和公众。

国际公司在乌兹别克斯坦遇到危机该怎么应对？

第一个决定由本地CEO做出，公司先回应，复盘放在后面。一句简短的“我们已知悉情况，正在处理”好过三天后的完美文稿。

为什么Telegram对国际公司在乌兹别克斯坦的传播这么重要？

据玛迪娜·鲁兹马托娃所说，Telegram频道里一句不当的话，传得比公司网站上任何新闻都快。所以措辞要在发布前核验，对失误的应对也要提前规划。

新设本地办公室的PR总监该从哪里入手？

头三个月要弄清楚总部里谁真正做决定、谁影响决定、这些人看重什么，并在需要之前就把关系建立好。

结语

玛迪娜的所有回答都贯穿同一个逻辑：只有在构思阶段就让总部、法务和政府参与进来，速度和信任才会出现。这给国际公司的管理者一条实用的判断标准：如果一个传播项目总是在最后一刻才审批，就该从步骤顺序的角度把它重新搭一遍。

ITCOMMS作为乌兹别克斯坦公关公司，帮助国际公司在该地区搭建传播体系。关于本机构在这一市场的更多服务，请访问乌兹别克斯坦PR机构页面。

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