PR und GR in Usbekistan für internationale Unternehmen: 8 Regeln, die in keinem Lehrbuch stehen

Ein internationales Unternehmen in Usbekistan hat zwei Zielgruppen: den Markt und die Zentrale, für die das Land einer von einem Dutzend Märkten der Gruppe ist. Damit Kommunikation nicht in Freigabeschleifen hängen bleibt und keine rechtlichen oder Reputationsrisiken erzeugt, braucht es Handgriffe, die in Lehrbüchern selten vorkommen. Acht davon stammen aus einem schriftlichen Interview mit Madina Ruzmatova. Sie hat viele Jahre an der Schnittstelle zwischen Landesbüro und globalem Management bei Beeline/VEON in Usbekistan gearbeitet und ist heute Gründerin von SELF communication house, das Projekte im Sozialbereich und staatliche Programme betreut.

Wie beschleunigt man die Freigabe einer Nachricht durch die Zentrale?

Die Freigabe geht schneller, wenn die Zentrale einen Monat vor Veröffentlichung von der Idee weiß. Dann dauert die Unterschrift etwa eine Stunde.

„Die Freigabe beginnt nicht, wenn der Text fertig ist, sondern wenn die Idee da ist“, sagt Madina. „Erfährt jemand in der Zentrale erst aus der fertigen Pressemitteilung von der Nachricht, hast du schon eine Woche verloren. Hat die Person einen Monat vorher in einem Call davon gehört, ist die Unterschrift in einer Stunde da.“

Bei Beeline hingen die Fristen vom Gewicht der Nachricht ab:

• Produktlaunch oder Tarif. Die Freigabe lief lokal und dauerte ein bis zwei Tage.
• Finanzkennzahlen, Regulierer, Investitionen oder Reputation der Gruppe. Das Material ging durch die lokale Rechtsabteilung, GR, Compliance und die Technik, danach zu den Bereichsleitern in der Zentrale. Das dauerte zwischen einer Woche und einem Monat.

„Im Organigramm ist alles Standard: Landesbüro, regionale Ebene, globales Team in Amsterdam. In der Praxis ist das eine Kette aus fünf bis sieben Personen, jede mit eigenem Kalender, eigener Zeitzone und eigenen Prioritäten. Usbekistan ist für die Zentrale einer von einem Dutzend Märkten der Gruppe. Das muss man sofort akzeptieren, ohne gekränkt zu sein.“

Was Führungskräfte tun sollten: Setzen Sie für jede wichtige Nachricht einen Call mit der Zentrale einen Monat vor Veröffentlichung in den Kalender, noch bevor der Text geschrieben ist.

Welche Wörter in einer Pressemitteilung bergen rechtliche Risiken?

In Meldungen über Technologiestarts haben Schlüsselwörter wie „die Ersten“, „gestartet“ und „5G-Netz“ rechtliches Gewicht. Am 11. Oktober 2018 führte Beeline auf der Konferenz MobiCon in Taschkent den ersten öffentlichen 5G-Test in Usbekistan durch, mit Technik von Huawei. Die 5G-Standardisierung war damals weder im Land noch weltweit abgeschlossen, der Test lief in einem 4.5G-Netz, und der kommerzielle Start hing von Frequenzen ab, die der Staat vergibt.

„Das klingt nach einem schönen Technologie-Aufhänger, tatsächlich war es ein Projekt, in dem PR, GR, Juristen und Ingenieure fast einen Monat lang als ein Team gearbeitet haben“, erinnert sich Madina. „Jede Formulierung wurde einzeln geprüft. Die Wörter ‚die Ersten‘, ‚gestartet‘ und ‚5G-Netz‘ hatten rechtliches Gewicht, denn ein Netz als solches gab es noch nicht.“

Im Interview mit Trend sagte Madina damals, es sei zu früh, über den Umstieg auf den Standard zu sprechen. Die ganze Welt teste erst, und die Hauptaufgabe von Markt und Regulierer sei die Standardisierung. „Das war eine bewusste Position. Wir bekamen den Aufhänger ‚die Ersten im Land‘, versprachen den Kunden aber nichts, was wir nicht liefern konnten, und brachten den Regulierer nicht in eine unangenehme Lage.“ Der wichtigste Wettbewerber zog erst ein Jahr später nach, im September 2019.

Was Führungskräfte tun sollten: Erstellen Sie vor jedem Launch eine Liste der Wörter, die mehr versprechen, als aktuell da ist, und klären Sie sie mit der Rechtsabteilung, bevor der Text an Journalisten geht.

In welcher Reihenfolge stimmt man einen Technologiestart mit Staat, Juristen und Hersteller ab?

Die Reihenfolge der Abstimmungen beim 5G-Test war streng, und die Medien kamen zuletzt:

• Regulierer und Fachministerium. Genehmigung für den Test und ein Verständnis dafür, wie der Staat die Zukunft von 5G sieht.
• Juristen. Prüfung jeder einzelnen Formulierung.
• Hersteller. Abstimmung mit Huawei, was und wie über deren Technologie gesagt wird.
• Globales VEON-Team. Positionierung im Rahmen der Gruppenstrategie.
• Medien und Öffentlichkeit. Erst nach allen vorherigen Schritten.

Was Führungskräfte tun sollten: Zeichnen Sie eine solche Kette für Ihr Projekt vor dem Start und legen Sie für jeden Schritt einen Verantwortlichen und eine Frist fest.

Wann sollte man den Staat in ein Projekt einbinden?

Den Staat sollte man früher in den Prozess holen, als es nötig erscheint. Madina rät davon ab, mit einer fertigen Lösung zu kommen: Menschen unterstützen eher, woran sie selbst mitgewirkt haben.

Aus der 5G-Erfahrung hat sie zwei weitere Regeln für die Arbeit mit Behörden mitgenommen. Erstens: In GR und PR gibt es keine Kleinigkeiten.

„Die Formulierung in der Mitteilung, die Reihenfolge der Redner, wen man auf die Bühne eingeladen und wen man vergessen hat: Alles wird als Signal gelesen. Bei 5G haben wir jedes Wort abgewogen, und das hat uns vor sehr unangenehmen Fragen bewahrt.“ Zweitens: nicht mehr versprechen, als man halten kann. „Eine laute Schlagzeile lebt einen Tag. Das Vertrauen von Regulierer und Publikum wird über Jahre aufgebaut und mit einem einzigen unvorsichtigen Post verspielt.“

Heute gibt Madina diese Prinzipien an das Team von SELF weiter, das Projekte im Sozialbereich und staatliche Programme betreut. Die Logik ist dieselbe: zuerst die Interessen aller Seiten verstehen, dann in die Diskussion gehen.

Was Führungskräfte tun sollten: Binden Sie Vertreter staatlicher Stellen bereits in der Ideenphase ein und prüfen Sie Redner- und Gästelisten als Teil der Kommunikation.

Welche Besonderheiten des usbekischen Marktes sieht die Zentrale nicht?

Von der Zentrale aus sind drei Dinge unsichtbar, weil sie in keiner Zahl stecken: die Marktstruktur, das Gewicht persönlicher Treffen und das Tempo von Telegram. „Am schwersten lässt sich erklären, was nicht in Zahlen steht“, sagt Madina.

• Marktstruktur. „Von vier großen Betreibern waren drei staatlich, Beeline war privat, mit einem Marktanteil von bis zu einem Drittel. Für einen europäischen Manager ist das einfach Wettbewerb. Für uns heißt es, dass Wettbewerber und Regulierer manchmal im selben Gebäude sitzen. Jedes Wort in einer Pressemitteilung wird mit diesem Vorbehalt gelesen.“
• Persönliche Beziehungen. „Hier wiegt ein Treffen mit der richtigen Person mehr als zehn offizielle Schreiben.“
• Tempo von Telegram. „Ein unglücklicher Satz in einem Kanal verbreitet sich schneller als jede Nachricht auf der Unternehmenswebsite.“

Um das der Zentrale zu vermitteln, empfiehlt Madina, Geschichten zu entwickeln und sie dem HQ zu pitchen.

„Aus dem globalen Büro sieht Usbekistan aus wie eine Zeile im Report. Die Aufgabe des Managers ist es, diese Zeile in ein lebendiges Land zu verwandeln. Geholfen haben Geschichten: ein konkreter Fall, eine konkrete Reaktion des Publikums, ein konkreter Preis des Fehlers in Geld. Geschichten merkt man sich, Slides blättert man durch.“

Was Führungskräfte tun sollten: Ergänzen Sie jeden Marktreport um einen konkreten Fall mit Publikumsreaktion und den Kosten des Fehlers.

Wie überzeugt man das globale Büro, eine Kampagne anzupassen?

Kommen Sie mit zwei bis drei fertigen Adaptionsvarianten und erklären Sie, wie das Material auf dem lokalen Markt gelesen wird.

„Das globale Büro denkt in Kampagnen, die in Amsterdam, Almaty und Taschkent gleich klingen sollen“, erklärt Madina. „Wir haben aber zwei Sprachen, eigene Feiertage, eigenen Humor und, seien wir ehrlich, eigene Tabus.“

Sie nennt Beispiele internationaler Marken. In den Neujahrsmotiven von Coca-Cola steckt eine starke Adaption ins Usbekische, und insgesamt gehen die Marken über die Sprache hinaus: Sie machen viele Kooperationen mit der usbekischen Küche und verankern sich im lokalen Kontext über Haschar, die traditionelle Gemeinschaftsarbeit, als Sozialprojekt, über Frauenförderung, den Schutz der Natur am Aralsee und andere Themen. Ramadan-Kampagnen, die viele Marken seit fünf Jahren fahren, kann das globale Büro nicht aus der allgemeinen Vorlage nehmen. Mehrere internationale Marken, mit denen Madina nach Beeline gearbeitet hat, nutzen aktiv Anlässe wie Ramadan, den Unabhängigkeitstag und andere lokale Ereignisse. Bei VEON folgten CSR-Projekte der Gruppenstrategie, also der Förderung der Digital-Community und technologischer Sozialprojekte, bekamen aber einen lokalen Akzent: Ausstattung für die Ausbildung von Fachstudierenden und Projekte zu Frauen in Führungspositionen.

Madinas Methode zu überzeugen ist immer dieselbe:

„Ich habe nie gesagt ‚das funktioniert nicht‘. Das klingt wie eine Laune des Landesbüros. Ich habe gesagt ‚so wird man das hier lesen‘ und sofort zwei bis drei Adaptionsvarianten mitgebracht. Der Kern der globalen Idee blieb erhalten, aber sie sprach mit den Menschen in ihrer Sprache. Die Zentrale stimmt viel bereitwilliger zu, wenn sie sieht, dass du nicht dein Ego verteidigst, sondern ihr eigenes Geschäftsergebnis.“

Widerspricht eine Entscheidung der Guideline, hat sie eine Formel:

„Keine Emotionen, nur Argumente, die man anfassen kann: Daten, Risiken, eine Alternative und die Bereitschaft, die Verantwortung zu übernehmen. Wenn du sagst ‚falls es nicht funktioniert, geht das auf mich‘, verändert sich das Gespräch.“ Mit der Zentrale zu streiten gehöre dazu, sagt sie: „Ein lokaler PR-Manager oder Direktor, der sich nie mit der Zentrale gestritten hat, macht seinen Job einfach schlecht.“

Was Führungskräfte tun sollten: Bereiten Sie für strittige Entscheidungen vier Elemente vor: Daten, Risiken, Alternative und persönliche Verantwortung.

Wie handelt man in der Krise, wenn die Freigabe der Zentrale länger dauert als die Krise selbst?

In der Krise trifft der lokale CEO die erste Entscheidung: Das Unternehmen reagiert sofort, die interne Aufarbeitung folgt später. „Das liegt immer in der Hand des lokalen CEO. Eine Krise muss schnell gelöst werden, das verstehen alle“, sagt Madina. Konkrete Fälle kann sie wegen NDA nicht offenlegen, bestätigt aber das Vorgehen: Bei ernsten Skandalen, Störungen und Ausfällen von Geschäftsprozessen hat das Unternehmen zuerst die Interessen der Kunden geschützt.

Ihr Prinzip hat sich seitdem nicht geändert: „Schweigen in der Krise ist auch eine Aussage, und meist die schlechteste von allen. Ein kurzes ‚Wir kennen die Situation und klären sie‘ ist immer besser als der perfekte Text drei Tage später.“

Ein Beispiel aus der Praxis ist der Smog in Taschkent: „Als Smog über Taschkent lag und der PM2.5-Wert die WHO-Norm um das 22-Fache überschritt, habe ich öffentlich genau das gesagt: Man kann nicht über Kinderläufe berichten, wenn es nur eine angemessene Reaktion gibt, nämlich Krisenkommunikation.“

Was Führungskräfte tun sollten: Legen Sie im Voraus fest, wer im Landesbüro die erste Stellungnahme abgeben darf, und halten Sie eine Vorlage für eine kurze Mitteilung bereit.

Wie verdient man sich das Vertrauen des internationalen Managements?

Vertrauen entsteht durch Berechenbarkeit, ehrliche Reports und persönlichen Kontakt.

„Einmal gesagt ‚es wird so kommen‘, und es kam so. Ein zweites Mal. Ein drittes. Danach hört man dir zu“, sagt Madina.

Ihre Reports hat sie nie geschönt. Das Wichtigste in der Arbeit einer PR-Abteilung ist für Madina transparentes Reporting ohne die Ausflüchte, die in der Konzernwelt üblich sind: klare Zahlen, ehrliche Meldungen über Probleme und eine sofortige Reaktion auf Krisen und die Tagesagenda. Nach dieser Formel arbeiten sie und ihr Team bis heute. Entstanden ist sie durch das Mentoring von Führungskräften bei Beeline und anderen Marken.

„Das internationale Management erkennt eine bequeme Version der Ereignisse in einer Sekunde. Viel wertvoller ist zu sagen: Hier ist ein Risiko, das schlage ich vor, das brauche ich von euch. Mein Monatsreport endete nie mit ‚alles gut‘, sondern mit ‚hier sind drei Dinge, die schiefgehen können‘.“

Den persönlichen Kontakt hält sie für unterschätzt: Besuche, Anrufe ohne Anlass, Gespräche am Rande. Wer Sie persönlich kennt, vertraut Ihrer Expertise deutlich leichter.

Wer neu als PR-Direktor in ein internationales Unternehmen kommt, sollte nach ihrem Rat in den ersten drei Monaten herausfinden, wer wirklich entscheidet, wer diese Entscheidungen beeinflusst und was diesen Menschen wichtig ist. Beziehungen baut man im Voraus auf, denn in der Krise ist es zu spät, sich kennenzulernen.

Was Führungskräfte tun sollten: Ergänzen Sie den Monatsreport um einen Abschnitt „Drei Risiken“ und planen Sie persönliche Kontakte zu den Schlüsselpersonen der Zentrale, bevor Sie sie brauchen.

Häufige Fragen

Wie lange dauert die Abstimmung der Kommunikation mit dem globalen Büro?

Produktlaunches und Tarife wurden bei Beeline lokal in ein bis zwei Tagen freigegeben. Nachrichten zu Finanzkennzahlen, Regulierer, Investitionen oder Reputation der Gruppe gingen über Juristen, GR, Compliance und die Bereichsleiter in der Zentrale. Das dauerte zwischen einer Woche und einem Monat.

Welche Schritte sind für den Start einer neuen Technologie in Usbekistan nötig?

Nach den Erfahrungen des ersten öffentlichen 5G-Tests 2018 war die Reihenfolge: Regulierer und Fachministerium, Juristen, Hersteller, globales Team des Unternehmens und erst dann Medien und Öffentlichkeit.

Wie sollte ein internationales Unternehmen in Usbekistan in einer Krise handeln?

Die erste Entscheidung trifft der lokale CEO. Zuerst reagiert das Unternehmen, die Aufarbeitung folgt später. Eine kurze Mitteilung „Wir kennen die Situation und klären sie“ ist besser als der perfekte Text drei Tage später.

Warum ist Telegram für die Kommunikation eines internationalen Unternehmens in Usbekistan wichtig?

Laut Madina Ruzmatova verbreitet sich ein unglücklicher Satz in einem Telegram-Kanal schneller als jede Nachricht auf der Unternehmenswebsite. Deshalb werden Formulierungen vor der Veröffentlichung geprüft und die Reaktion auf Fehler im Voraus geplant.

Womit sollte ein PR-Direktor eines neuen Landesbüros beginnen?

In den ersten drei Monaten gilt es herauszufinden, wer in der Zentrale wirklich entscheidet, wer diese Entscheidungen beeinflusst und was diesen Menschen wichtig ist. Beziehungen baut man auf, bevor man sie braucht.

Fazit

Durch alle Antworten von Madina zieht sich eine Logik: Tempo und Vertrauen entstehen, wenn Zentrale, Juristen und Staat bereits in der Ideenphase eingebunden werden. Für die Führung eines internationalen Unternehmens ergibt sich daraus ein praktisches Kriterium: Wird ein Kommunikationsprojekt erst in letzter Minute freigegeben, lohnt es sich, die Reihenfolge der Schritte neu zu ordnen.

ITCOMMS unterstützt internationale Unternehmen als PR-Agentur in Usbekistan beim Aufbau ihrer Kommunikation in der Region. Mehr über die Arbeit der Agentur auf diesem Markt steht auf der Seite PR-Agentur in Usbekistan.

Übersetzt mit Hilfe eines KI-Übersetzers