PR y GR en Uzbekistán para empresas internacionales: 8 reglas poco evidentes

Una empresa internacional en Uzbekistán trabaja con dos audiencias: el mercado y la sede central, para la que el país es uno más entre la decena de mercados del grupo. Para que las comunicaciones no se atasquen en aprobaciones ni generen riesgos legales y reputacionales, hacen falta técnicas que rara vez aparecen en los manuales. Hemos reunido ocho de estas reglas a partir de una entrevista escrita con Madina Ruzmatova. Durante muchos años trabajó en Beeline/VEON en Uzbekistán, entre la oficina local y la dirección global, y hoy es fundadora de SELF communication house, que lleva proyectos sociales y programas gubernamentales.

¿Cómo acelerar la aprobación de una noticia con la sede central?

La aprobación se acelera avisando a la sede central de la idea un mes antes de publicar el material: entonces la firma lleva alrededor de una hora.

«La aprobación no empieza cuando el texto está listo, sino cuando surge la idea —dice Madina—. Si la persona de la sede central se entera de la noticia por un comunicado ya redactado, ya has perdido una semana. Si la oyó hace un mes en una llamada, firma en una hora».

En Beeline, los plazos dependían del peso de la noticia:

• Lanzamiento de producto o tarifa. La aprobación era local y llevaba uno o dos días.
• Resultados financieros, regulador, inversiones o reputación del grupo. El material pasaba por los abogados locales, GR, compliance y el departamento técnico, y después por los responsables de área en la sede central. El recorrido llevaba entre una semana y un mes.

«En el organigrama todo es estándar: oficina local, nivel regional, equipo global en Ámsterdam. En la práctica es una cadena de cinco a siete personas, cada una con su calendario, su huso horario y sus prioridades. Para la sede central, Uzbekistán es uno de la decena de mercados del grupo, y eso hay que aceptarlo desde el principio, sin resentimientos».

Qué debe hacer el directivo: agende una llamada con la sede central sobre cada noticia relevante un mes antes de su publicación, antes incluso de que el texto esté escrito.

¿Qué palabras de un comunicado de prensa conllevan riesgos legales?

En los anuncios de lanzamiento de tecnologías, las palabras clave tienen peso legal: «primeros», «lanzamos», «red 5G». El 11 de octubre de 2018, en la conferencia MobiCon de Taskent, Beeline realizó la primera prueba pública de 5G en Uzbekistán con equipos de Huawei. En aquel momento la estandarización del 5G no había concluido ni en el país ni en el mundo, la prueba se hacía sobre una red 4.5G y el lanzamiento comercial dependía del espectro de frecuencias, que asigna el Estado.

«Suena como una bonita noticia tecnológica, pero en realidad fue un proyecto en el que PR, GR, abogados e ingenieros trabajaron casi un mes como un solo equipo —recuerda Madina—. Cada formulación se revisaba por separado. Las palabras “primeros”, “lanzamos” y “red 5G” tenían peso legal, porque la red como tal todavía no existía».

En una entrevista con Trend, Madina declaró que era pronto para hablar de la transición al estándar, que todo el mundo estaba todavía en fase de pruebas y que la tarea principal del mercado y del regulador era la estandarización. «Fue una postura deliberada. Conseguimos la noticia de “los primeros del país”, pero no prometimos a los abonados lo que no podíamos darles ni pusimos al regulador en una situación incómoda». El principal competidor realizó su prueba un año después, en septiembre de 2019.

Qué debe hacer el directivo: antes de cada lanzamiento, haga una lista de las palabras que prometen más de lo que existe hoy y acuérdelas con los abogados antes de que el texto llegue a los periodistas.

¿En qué orden coordinar el lanzamiento de una tecnología con el Estado, los abogados y el proveedor?

El orden de aprobaciones en el lanzamiento del 5G era estricto, y los medios iban en último lugar:

• Regulador y ministerio competente. Autorización para la prueba y una idea clara de cómo ve el Estado el futuro del 5G.
• Abogados. Revisión de cada formulación.
• Proveedor. Acuerdo con Huawei sobre qué decir de su tecnología y cómo.
• Equipo global de VEON. Posicionamiento dentro de la estrategia del grupo.
• Medios y público. Solo después de todos los pasos anteriores.

Qué debe hacer el directivo: dibuje una cadena así para su proyecto antes de arrancar y asigne a cada paso un responsable y un plazo.

¿Cuándo involucrar al Estado en el proyecto?

Al Estado hay que invitarlo al proceso antes de lo que parece necesario. Madina aconseja no llegar con una solución cerrada, porque la gente apoya más aquello en cuya creación ha participado.

La experiencia del 5G le dejó otras dos reglas para trabajar con las instituciones públicas. La primera: en GR y PR no hay detalles menores.

«La formulación del comunicado, el orden de los ponentes, a quién invitaron al escenario y a quién olvidaron: todo se lee como una señal. Con el 5G sopesamos cada palabra, y eso nos libró de preguntas muy incómodas». La segunda: no prometer más de lo que puedes cumplir. «Un titular llamativo vive un día; la confianza del regulador y del público se construye durante años y se pierde con una sola publicación imprudente».

Hoy Madina transmite estos principios al equipo de SELF, que lleva proyectos sociales y programas gubernamentales. La lógica es la misma: primero entender los intereses de todas las partes y solo después pasar a la discusión.

Qué debe hacer el directivo: involucre a los representantes de las instituciones públicas en la fase en que se forma la idea, y revise las listas de ponentes e invitados como parte de la comunicación.

¿Qué particularidades del mercado uzbeko no se ven desde la sede central?

Desde la sede central no se ven tres cosas que no aparecen en las cifras: la estructura del mercado, el peso de las reuniones personales y la velocidad de Telegram. «Lo más difícil de explicar es lo que no está en los números», dice Madina.

• Estructura del mercado. «De los cuatro grandes operadores, tres eran estatales y Beeline era privado, con una cuota de hasta un tercio del mercado. Para un directivo europeo eso es simplemente competencia. Para nosotros significa que tu competidor y tu regulador a veces están en el mismo edificio. Cada palabra del comunicado se lee con esa salvedad».
• Relaciones personales. «Aquí una reunión con la persona adecuada pesa más que diez cartas oficiales».
• Velocidad de Telegram. «Una frase desafortunada en un canal se propaga más rápido que cualquier noticia en la web de la empresa».

Para explicárselo a la oficina central, Madina recomienda construir historias y presentárselas a la sede.

«Desde la oficina global, Uzbekistán parece una línea en un informe. La tarea del directivo es convertir esa línea en un país vivo. Las historias ayudaban: un caso concreto, una reacción concreta del público, el precio concreto del error en dinero. Las historias se recuerdan; las diapositivas se pasan de largo».

Qué debe hacer el directivo: añada a cada informe de mercado un caso concreto con la reacción del público y el coste del error.

¿Cómo convencer a la oficina global de adaptar una campaña?

Llegue con dos o tres variantes de adaptación ya preparadas y una explicación de cómo se leerá el material en el mercado local.

«La oficina global piensa en campañas que deben sonar igual en Ámsterdam, Almaty y Taskent —explica Madina—. Pero nosotros tenemos dos idiomas, nuestras fiestas, nuestro humor y, seamos sinceros, nuestros tabúes».

Pone ejemplos de marcas internacionales. En las creatividades navideñas de Coca-Cola hay una adaptación fuerte al uzbeko, y en general las marcas van más allá del idioma: hacen muchas colaboraciones con la cocina uzbeka y se integran en el contexto local a través de los hashar como proyectos sociales, el apoyo a las mujeres, la protección de la naturaleza del Aral y otros temas. Las campañas de Ramadán, que muchas marcas llevan cinco años haciendo, no pueden salir de una plantilla general de la oficina global. Varias marcas internacionales con las que Madina trabajó después de Beeline aprovechan a fondo las ocasiones del Ramadán, el Día de la Independencia y otros acontecimientos locales. En VEON, los proyectos de RSC mantenían la estrategia del grupo, es decir, el apoyo a la comunidad digital y los proyectos sociales tecnológicos, pero con acento local: equipamiento para la formación de estudiantes de carreras afines y proyectos de liderazgo femenino.

El método de persuasión de Madina es uno solo:

«Nunca dije “esto no va a funcionar”. Suena a capricho de la oficina local. Decía “así es como lo van a leer aquí” y enseguida traía dos o tres variantes de adaptación. La esencia de la idea global se mantenía, pero hablaba con la gente en su idioma. La sede central accede mucho más a gusto cuando ve que no defiendes tu amor propio, sino su propio resultado de negocio».

Si la decisión contradice las directrices, tiene una fórmula:

«Nada de emociones, solo argumentos que se pueden tocar: datos, riesgos, una alternativa y la disposición a asumir la responsabilidad. Cuando dices “si no funciona, es cosa mía”, la conversación cambia». Según ella, discutir con la oficina central es necesario: «Un responsable o director de PR local que nunca ha discutido con la sede central, sencillamente, hace mal su trabajo».

Qué debe hacer el directivo: para las decisiones controvertidas, prepare cuatro elementos: datos, riesgos, alternativa y responsabilidad personal.

¿Cómo actuar en una crisis cuando la sede central tarda más en aprobar de lo que dura la crisis?

En una crisis, la primera decisión la toma el CEO local: la empresa reacciona de inmediato y el análisis interno se hace después. «Siempre está en manos del CEO local: la crisis hay que resolverla con rapidez, y todos lo entienden», dice Madina. No puede revelar casos concretos por los acuerdos de confidencialidad, pero confirma el orden: ante escándalos graves, fallos y averías en los procesos de negocio, la empresa protegía primero los intereses del cliente.

Su principio no ha cambiado desde entonces: «El silencio en una crisis también es una declaración, y normalmente la peor posible. Un breve “conocemos la situación y la estamos analizando” siempre es mejor que un texto perfecto tres días después».

Un ejemplo de su práctica es el esmog en Taskent: «Cuando el esmog cubrió Taskent y las PM2.5 superaban 22 veces la norma de la OMS, yo hablaba públicamente justo de eso: no se puede hablar de carreras infantiles cuando la única reacción normal es la comunicación de crisis».

Qué debe hacer el directivo: defina de antemano quién en la oficina local puede emitir la primera declaración y prepare una plantilla de mensaje breve.

¿Cómo ganarse la confianza de la dirección internacional?

La confianza se construye sobre la previsibilidad, los informes honestos y el contacto personal.

«Una vez dijiste “va a ser así” y así fue. Una segunda vez. Una tercera. A partir de ahí empiezan a escucharte», dice Madina.

Nunca maquilló sus informes. Para Madina, lo más importante en el trabajo de un departamento de PR es una rendición de cuentas transparente, sin los rodeos tan propios del mundo corporativo: cifras claras, comunicación honesta de los problemas y reacción inmediata ante la crisis y la agenda. Con esta fórmula trabajan hoy ella y su equipo, y se formó gracias a la mentoría de sus jefes en Beeline y en otras marcas.

«La dirección internacional reconoce en un segundo la versión cómoda de los hechos. Es mucho más valioso decir: aquí hay un riesgo, esto es lo que propongo, esto es lo que necesito de ustedes. Mi informe mensual nunca terminaba con “todo va bien”, sino con “estas son las tres cosas que pueden salir mal”».

Considera que el contacto personal está infravalorado: las visitas, las llamadas sin motivo, las conversaciones de pasillo. Si el directivo global le conoce en persona, confía mucho más fácilmente en su criterio.

A un director de PR que empieza en una empresa internacional le aconseja averiguar en los primeros tres meses quién toma realmente las decisiones, quién influye en ellas y qué es importante para esas personas, y construir las relaciones con antelación: en plena crisis es tarde para presentarse.

Qué debe hacer el directivo: añada a su informe mensual una sección «Tres riesgos» y planifique contactos personales con las personas clave de la sede central antes de que los necesite.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto tiempo lleva aprobar las comunicaciones con la oficina global?

En Beeline, los lanzamientos de productos y tarifas se aprobaban localmente en uno o dos días. Las noticias sobre resultados financieros, el regulador, inversiones o la reputación del grupo pasaban por los abogados, GR, compliance y los responsables de área en la sede central, y el recorrido llevaba entre una semana y un mes.

¿Qué pasos hacen falta para lanzar una nueva tecnología en Uzbekistán?

Según la experiencia de la primera prueba pública de 5G en 2018, el orden fue este: regulador y ministerio competente, abogados, proveedor, equipo global de la empresa y solo después los medios y el público.

¿Cómo debe actuar una empresa internacional en una crisis en Uzbekistán?

La primera decisión la toma el CEO local: primero reacciona la empresa y el análisis se hace después. Un mensaje breve del tipo «conocemos la situación y la estamos analizando» es mejor que un texto perfecto tres días después.

¿Por qué Telegram es importante para las comunicaciones de una empresa internacional en Uzbekistán?

Según Madina Ruzmatova, una frase desafortunada en un canal de Telegram se propaga más rápido que cualquier noticia en la web de la empresa. Por eso las formulaciones se revisan antes de publicar y la reacción ante los errores se planifica con antelación.

¿Por dónde empieza el director de PR de una nueva oficina local?

En los primeros tres meses hay que averiguar quién toma realmente las decisiones en la sede central, quién influye en ellas y qué es importante para esas personas, y construir las relaciones antes de que hagan falta.

Conclusión

En todas las respuestas de Madina se repite la misma lógica: la rapidez y la confianza aparecen cuando la sede central, los abogados y el Estado participan desde la fase de la idea. Para el directivo de una empresa internacional, esto da un criterio práctico: si un proyecto de comunicación se aprueba en el último momento, conviene rediseñarlo desde el orden de los pasos.

ITCOMMS ayuda a las empresas internacionales a construir sus comunicaciones en la región. Más información sobre el trabajo de la agencia de PR en Uzbekistán y sobre su actividad en este mercado en la página Agencia de PR en Uzbekistán.

Traducido con un traductor de IA