PR en Kazajistán: en qué se diferencia del occidental y qué puede esperar una empresa. Entrevista con Asel Karaulova

Los estándares occidentales de relaciones públicas aportaron mucho al mercado kazajo, pero trasladarlos tal cual no siempre funciona. Asel Karaulova empezó su carrera en 1994 en Burson-Marsteller, en el proyecto de privatización masiva de Kazajistán, y hoy acompaña a empresas en su salida a bolsa.

Fundó el Press Club de Kazajistán y la agencia PG Communications, fue cofundadora del club de profesionales «PR-shy» y de la Asociación de Relaciones Públicas NASO RK, y participó en el nacimiento del PR Forum. Con los años, su forma de entender la profesión cambió: hoy habla del PR como una función directiva.

Le preguntamos a Asel en qué se diferencia el PR kazajo del occidental, qué piden hoy las empresas a la comunicación, por qué las publicaciones pagadas perjudican al periodismo y al PR por igual, y cómo arrancó el mercado.

¿En qué se diferencia el PR como función directiva del trabajo con la prensa?

El trabajo con la prensa consiste en ruedas de prensa, comunicados, publicaciones y relaciones con periodistas. El PR como función directiva va más allá: incluye la gestión de la reputación, la confianza y las relaciones con los grupos de interés, la evaluación de riesgos de comunicación, la implantación de buenas prácticas de gobierno corporativo y el trabajo directo con la alta dirección y el consejo de administración.

Asel Karaulova explica que esta visión no apareció de golpe, sino que fue madurando con el mercado y con su propia experiencia. En los años 90, el PR se entendía sobre todo como trabajo con los medios. Pero ya el primer proyecto con Burson-Marsteller tenía elementos de comunicación estratégica: un encargo estatal, públicos distintos y la necesidad de cambiar la actitud de la gente hacia las reformas económicas. Más tarde, trabajando con compañías internacionales, el equipo entendió que el PR no existe al margen del negocio: la estrategia de comunicación tiene que estar ligada a los objetivos de la empresa, a su posición en el mercado y a sus relaciones con el Estado, los socios, los empleados y la sociedad. En palabras de la experta:

«Se puede organizar una rueda de prensa magnífica y conseguir decenas de publicaciones sin influir en absoluto en la solución de un problema real de negocio. Y al revés: a veces una sola comunicación bien construida con un público clave para la empresa vale mucho más que cien publicaciones.»

¿En qué momento entra el especialista en PR en la toma de decisiones?

La fase en la que el responsable de comunicación se incorpora a la decisión lo cambia todo. Según Asel:

«Si lo invitan cuando ya está todo decidido y le piden que lo cuente de forma bonita, es un papel. Si participa en la discusión de la propia decisión, ayuda a evaluar la reacción pública, las consecuencias reputacionales y los posibles riesgos, ya es un nivel completamente distinto.»

De ahí su conclusión sobre el papel del especialista en PR:

«Idealmente, el especialista en PR no debe ser un simple ejecutor, sino un asesor de la dirección. Y a veces su obligación profesional no es respaldar la iniciativa propuesta, sino explicar por qué es mejor no llevarla a cabo en esa forma concreta.»

¿Qué piden hoy las empresas al PR y qué hay detrás de esas peticiones?

Las demandas de las empresas al PR se han vuelto más complejas, pero las formulaciones más habituales no han cambiado. Como señala Asel Karaulova, todavía se oyen las mismas peticiones que hace veinte o treinta años: «Necesitamos más publicaciones en los medios», «Hacen falta posts positivos en redes sociales», «Queremos salir en televisión», «Hay que aumentar la notoriedad», «Hay que retirar este artículo».

En los años 90, la demanda la generaban las compañías internacionales: los primeros departamentos serios de PR aparecieron en petroleras y gasistas, tabacaleras y grandes organizaciones extranjeras, y allí se formaron muchos de los futuros profesionales del mercado. Para la empresa local, el PR siguió siendo durante mucho tiempo algo difícil de entender.

¿Qué ha cambiado en treinta años y qué sigue igual?

Parámetro	Años 90 y principios de los 2000	Hoy
Petición de la empresa local	Que hablaran de la empresa en los periódicos o saliera en televisión	Riesgos reputacionales, relaciones con organismos públicos, socios, inversores y consumidores
Velocidad de gestión de crisis	Una publicación negativa en un periódico se comentaba durante varios días	Una crisis reputacional puede estallar en cuestión de minutos
Canales y herramientas	Periódicos, televisión, radio, ruedas de prensa	Plataformas digitales, redes sociales, blogueros, influencers
Intermediarios	Las empresas se comunicaban con su público a través de los medios	Las empresas trabajan directamente con sus públicos

Con la avalancha de noticias falsas, observa la experta, la crisis se ha convertido en la nueva normalidad, y la polarización y las «burbujas» informativas complican el trabajo con las audiencias. Cómo trabajamos en estas situaciones lo explicamos en la página de comunicación de crisis. La tarea del consultor, según Asel, es entender qué hay detrás de la petición: para qué necesita la empresa notoriedad, qué problema quiere resolver y cómo se relaciona con los objetivos de negocio. Su conclusión:

«El principal cambio de estos treinta años es que el PR dispone de muchas más herramientas, tecnologías y posibilidades, y el nivel de los especialistas en PR dentro de las empresas ha subido. Pero la esencia de la profesión sigue siendo la misma: ayudar a las organizaciones a construir relaciones con la sociedad y generar confianza. Y la confianza, igual que hace treinta años, no se consigue con una buena publicación o un post. Hay que ganársela con acciones reales, coherencia y disposición al diálogo abierto.»

¿Qué daño hacen las publicaciones pagadas y cómo distinguir la publicidad del periodismo?

Las publicaciones pagadas sin identificar, la llamada «jinsa», se hacen pasar por periodismo independiente: la audiencia deja de distinguir qué es periodismo, qué es publicidad y qué es una campaña informativa pagada. Asel Karaulova lleva años sosteniendo que esta práctica daña tanto al periodismo como al PR.

En los 90 y principios de los 2000 era distinto: los medios independientes apenas nacían y muchas redacciones publicaban gratis materiales interesantes si veían en ellos una noticia. Después, los contenidos pagados se multiplicaron. Según la experta, uno de los mayores clientes pasó a ser el Estado, a través del sistema de encargo informativo estatal; luego se sumaron las empresas comerciales, y hoy el contenido pagado se ha trasladado a las redes sociales, a los blogueros y a los canales de Telegram.

Como consecuencia, las redacciones pierden motivación para producir contenido independiente, y los especialistas en PR, para idear soluciones con sustancia: ¿para qué desarrollar una estrategia si basta con comprar una publicación? Asel no se opone a la publicidad comercial:

«No tengo nada en contra de la publicidad comercial ni de los proyectos informativos de pago. Los medios tienen que ganar dinero, es un negocio normal. La cuestión es la transparencia. Si un material está pagado, la audiencia debe saberlo.»

Para ella está en juego el futuro de la profesión: sin un periodismo independiente fuerte, el PR profesional es imposible. La tarea del PR no es conseguir una publicación «peinada», sino construir confianza, también respondiendo a preguntas incómodas. Y la confianza, en sus palabras, «no se compra por lista de precios».

¿Cómo conseguir una publicación sin comprarla?

Tal como aprendieron a trabajar en el Press Club de Kazajistán:

• Encontrar un tema de actualidad que interese a la redacción;

• preparar el contenido y un portavoz solvente en dos idiomas;

• convencer al periodista de la relevancia del tema;

• construir relaciones a largo plazo con las redacciones en las que ganen ambas partes.

Cuándo pagar por la publicación y cuándo no lo analizamos en el artículo Proyectos especiales vs earned media.

¿Se pueden trasladar las prácticas occidentales de PR a Kazajistán?

Muchos de los principios que se enseñaban en los 90 siguen vigentes, pero copiar los estándares occidentales sin adaptarlos no funciona. El mejor ejemplo, según Asel Karaulova, es la relación entre empresas y medios.

En el modelo occidental clásico, la empresa genera un tema informativo de calidad, prepara a sus portavoces y confía en el interés editorial, aunque nadie garantiza que el material se publique, y menos aún en tono positivo. En Kazajistán se consolidó otra práctica: muchas redacciones pasaron a ver la información corporativa sobre todo como fuente de ingresos publicitarios, e incluso un material interesante podía provocar la pregunta: «¿Y qué presupuesto tienen para la publicación?». A las empresas extranjeras esto les sorprendía, y el esquema habitual de media relations no siempre funcionaba: había que buscar otros caminos.

¿Qué debe tener en cuenta una empresa extranjera al lanzar su PR en Kazajistán?

Además del trabajo a largo plazo con las redacciones, una empresa extranjera que contrata una agencia de PR en Kazajistán o monta su propio equipo debería incluir en el plan:

• análisis del mercado

• estudio de las necesidades de los medios y de otros grupos de interés;

• reuniones presenciales para explicar y escuchar a la otra parte;

• conocimiento de las particularidades locales: mentalidad, idiomas que consume la audiencia, tradiciones culturales y estado de ánimo del público;

• disposición a responder a la pregunta sobre el presupuesto de publicación.

El mercado se basa en gran medida en relaciones personales y confianza, así que no basta con enviar una carta oficial o un comunicado y esperar que el proceso arranque solo. Y con la polarización creciente de la audiencia y fenómenos como la cancel culture, las particularidades locales hay que estudiarlas aún más a fondo.

«Los estándares internacionales son imprescindibles, pero un buen consultor debe entender el contexto local.»

¿Qué preguntas hacerse antes de lanzar la comunicación y qué habilidades necesita un especialista en PR?

La elección de herramientas empieza por las preguntas, no por el contenido. La generación actual de especialistas, señala Asel, tiene sólidas competencias digitales, pero con la velocidad de producción de contenido a veces se pierde de vista para qué sirve, y manejar SMM e inteligencia artificial no convierte a nadie en estratega. El pensamiento estratégico arranca con el análisis y las preguntas correctas:

1. ¿Qué problema vemos?

2. ¿Cómo se relaciona su solución con los objetivos de negocio de la organización?

3. ¿Quiénes son nuestra audiencia y nuestros grupos de interés?

4. ¿Qué queremos decirles?

5. ¿Cuáles son los riesgos a corto y largo plazo?

6. ¿Por qué la gente debería creernos?

7. ¿Qué puede salir mal?

8. ¿Cómo sabremos que hemos logrado el resultado?

La segunda habilidad es una cultura amplia: economía, política, procesos sociales, psicología del comportamiento. Ayuda, en opinión de la experta, a ver el cuadro completo detrás de una tarea concreta y a anticipar cómo percibirán las distintas audiencias las acciones de la empresa. La tercera es la disposición a plantear preguntas incómodas a la dirección: un buen especialista en PR no asiente a todo, sino que propone una solución argumentada, aunque no coincida con la visión del CEO.

¿Cómo empezó el PR en Kazajistán y a qué se llamaba relaciones públicas?

A principios de los 90, el PR como profesión independiente prácticamente no existía en Kazajistán: había gabinetes de prensa, periodismo y el sistema soviético de agitación, pero ni formación, ni estándares, ni mercado de servicios. Asel se topó por primera vez con el término PR en el verano de 1993, cuando, siendo estudiante de MBA en KIMEP, hizo prácticas en el gabinete de prensa del Presidente de Kazajistán. Entre los empleados circulaba un ejemplar manoseado del libro Public Relations traducido del inglés, y Asel lo leyó de cabo a rabo. Le gustó que el PR fuera gestión de la opinión pública y no propaganda.

En 1994, al terminar en KIMEP, superó la entrevista para el puesto de especialista en relaciones públicas en Burson-Marsteller. La agencia trabajaba dentro de un programa de USAID y asesoraba al Gobierno de Kazajistán en la comunicación de la privatización masiva. Según Asel Karaulova, ese proyecto fue de hecho el punto de partida del mercado de PR en el país. Hoy ese trabajo se llamaría campaña nacional de comunicación a gran escala; entonces, el equipo descubría por primera vez conceptos como públicos objetivo, mensajes clave y reputación.

El símbolo de la campaña fue un tulpar alado de color azul celeste con la inscripción «Жекешелендіру», y se repartieron millones de pegatinas, anuncios de televisión y radio, publicaciones, ruedas de prensa y seminarios para periodistas. No había internet: los comunicados se enviaban por fax o mensajero, y el seguimiento de medios se hacía a mano, recortando los artículos de los periódicos con tijeras y grabando los reportajes de televisión en cintas VHS. Hoy el seguimiento se realiza con herramientas especializadas y el resultado de la comunicación se mide mediante monitorización y analítica.

«Para nosotros fue una auténtica escuela. Los consultores estadounidenses tenían más o menos nuestra edad, pero ya contaban con una formación profesional y una experiencia completamente distintas. Nos enseñaron no solo las técnicas de trabajo con la prensa, sino también planificación, organización de procesos y comprensión de la audiencia.»

¿Para qué pagar por una rueda de prensa si se puede arreglar con una llamada?

Una rueda de prensa profesional se paga como un proceso de comunicación organizado, del que la sala y la convocatoria a los periodistas son solo una parte. Así explicaban el valor del servicio a los clientes en el Press Club de Kazajistán, que abrió en agosto de 1994 en la Casa de los Científicos de Almaty. La idea de un club independiente la propusieron los colegas estadounidenses, que ya la habían puesto en práctica en varios países, y la primera rueda de prensa la celebró la Embajada de Estados Unidos con motivo de la visita de una delegación de empresarios estadounidenses.

Al principio el club formaba parte del proyecto de privatización; luego llegaron otros clientes, pero muchos no entendían para qué pagar si bastaba con llamar a un periodista conocido y acordar una publicación. Burson-Marsteller enseñó al equipo que una buena rueda de prensa tiene decenas de componentes: objetivo, portavoces y mensajes preparados, comunicado de prensa, respuestas a preguntas difíciles y trabajo con los periodistas antes y después del evento. En aquel entonces, incluso un press kit, un moderador profesional o una sesión de preguntas y respuestas eran una novedad. En el club regía una norma tácita:

«El Press Club tiene dos clientes: quien organiza la rueda de prensa y el periodista. Y el periodista es más importante para nosotros. Porque los clientes vienen y se van, pero con los periodistas trabajamos de forma permanente.»

El periodista debía irse con una noticia interesante, información de calidad y la posibilidad de hacer preguntas. Eso, en opinión de la experta, fue lo que permitió ganarse la confianza tanto de los periodistas como de los clientes.

¿Cómo se independizó el Press Club de Kazajistán tras la salida de USAID?

En 1996, tras dos años de apoyo de USAID, el Press Club de Kazajistán se registró como organización no gubernamental independiente. Una cosa es trabajar dentro de un gran proyecto internacional y otra muy distinta buscar clientes por cuenta propia, pagar salarios y explicar a los clientes por qué deben pagar: el mercado de servicios de PR, tal como lo entendemos hoy, prácticamente no existía.

El principal riesgo, según Asel, fue la propia decisión de seguir sin financiación de donantes. La confianza venía de la rapidez con que cambiaba el país: llegaban compañías internacionales, surgían bancos privados, nuevas empresas y medios independientes, y todos necesitaban hablar con los periodistas y generar confianza.

Uno de los proyectos de los que el equipo se sentía especialmente orgulloso fue la comunicación de la reforma de las pensiones junto con el Ministerio de Trabajo y Protección Social. El equipo crecía: empezaron cuatro personas y la plantilla llegó a quince. La propia Asel Karaulova obtuvo una beca Edmund Muskie y cursó un máster en comunicación y public affairs en Estados Unidos. Nadie hacía entonces grandes pronósticos a treinta años vista: veían que el trabajo tenía demanda y que los clientes volvían.

¿Cómo está organizada la infraestructura profesional del PR en Kazajistán?

La infraestructura profesional del PR kazajo se compone de un club informal de especialistas, una asociación sectorial, foros anuales, concursos y un programa nacional de certificación. Todo empezó, según la experta, por la necesidad de intercambio profesional: a principios de los 2000 la comunidad de especialistas era pequeña pero activa, y la formación específica en PR prácticamente no existía. En las compañías internacionales, los primeros especialistas en PR eran con frecuencia traductores y asistentes con idiomas.

Así nació el club «PR-shy», una agrupación informal de personas físicas, sin estatutos ni informes, cuyo nombre une el PR inglés con el sufijo kazajo «-shy». Casi al mismo tiempo se creó la Asociación de Relaciones Públicas NASO RK, que reunió a las principales agencias del sector. Se acumulaban cuestiones imposibles de resolver dentro de organizaciones pequeñas: cómo desarrollar el mercado, combatir el periodismo pagado, explicar a las empresas el valor del PR y formar profesionales. De ahí surgió la idea del PR Forum anual. El primer foro fue de pequeño formato; hoy es el mayor evento del sector y reúne a los actores del mercado en Almaty y Astaná.

Al foro le siguieron el concurso de proyectos de PR «Ak Mergen», el concurso estudiantil «Avance Lila», el concurso de medios corporativos, programas educativos con universidades y un programa nacional de certificación de especialistas en PR de tres niveles, que NASO RK lanzó este año y que ya han superado tres grupos. La motivación, según Asel, es pragmática: no se puede construir un negocio profesional sólido en un sector débil y poco desarrollado.

¿Qué consejo se daría Asel Karaulova a sí misma al inicio de su carrera?

A la pregunta de qué se diría a sí misma en los 90, Asel responde en pocas palabras: «No tengas miedo, todo saldrá bien, no dejes de aprender y no seas tan seria». Cuando empezaron, nadie imaginaba en qué se convertiría todo aquello: hacían algo que les interesaba, aprendían sobre la marcha y celebraban los primeros éxitos. Mirando atrás, dice que en algunos momentos podría haber sido más valiente, en otros confiar menos en la gente y en otros no dejar escapar oportunidades.

No se arrepiente de la profesión elegida: el trabajo le ha permitido tratar con personas extraordinarias, participar en proyectos interesantes y aprender algo nuevo constantemente. En treinta años han cambiado la tecnología, los medios, las empresas y la sociedad, pero la comunicación sigue siendo interesante, ahora a otro nivel, por ejemplo al acompañar a empresas en su salida a bolsa.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo debe incorporarse el especialista en PR a la toma de decisiones en la empresa?

En la fase de discusión de la decisión, no después: así ayuda a evaluar la reacción pública, las consecuencias reputacionales y los posibles riesgos. Si lo llaman solo para contar lo que ya se ha decidido, se queda en mero ejecutor.

¿Qué hacer si la dirección pide «más publicaciones» o «aumentar la notoriedad»?

Primero, averiguar qué objetivo de negocio hay detrás de la petición: para qué necesita la empresa notoriedad, qué problema quiere resolver y cómo encaja con sus metas. Solo después se eligen las herramientas.

¿Hay que pagar por las publicaciones en Kazajistán?

No hace falta pagar por todo, pero conviene estar preparado para la pregunta sobre el presupuesto de publicación: muchas redacciones ven la información corporativa como fuente de ingresos publicitarios. La base del trabajo sigue siendo un tema informativo sólido, un portavoz preparado, reuniones presenciales y relaciones a largo plazo con las redacciones.

¿Existe en Kazajistán una certificación de especialistas en PR?

Sí, NASO RK ha lanzado un programa nacional de certificación de especialistas en PR de tres niveles, que ya han superado tres grupos.

Conclusión

En treinta años, en el PR de Kazajistán ha cambiado casi todo, salvo dos cosas. La primera: la confianza no se compra ni se consigue con una sola publicación; se construye con acciones coherentes y con la disposición a responder preguntas incómodas. La segunda: el resultado depende de en qué fase entra la comunicación en la decisión. Antes, se pueden evaluar la reacción y los riesgos; después, solo queda contarla.

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Traducido con un traductor de IA